1樓：行者無疆
目前電商企業發展飛速，差質量的生產量大，優質生產較少，所以在這方面精益生產方式是很正常的。
2樓：匿名使用者
有調查研究發現，許多企業把「經營壓力大，經營利潤不能保障」作為企業當前的最大課題，主要原因是：
第一，競爭的緣故售價不斷被壓低；
第二，工資水平**過快；
第三，原材料或其他資源漲價。
在管理實踐中，人們經常把關注的目光聚焦在這三項上，期望通過和客戶、員工、**商進行**博弈，獲得較好收益。此等思維，稱得上是「低買高賣」的生意人思維，本無可厚非。但要注意的是，此三項因素通常是由大環境決定的，對所有企業來說大致是公平的。
第一，同樣的產品，其售價終究是由市場或買家決定的，自己說了不算。要想提升售價，就必須在品牌、質量或服務等方面付出更多努力，實現差異化。
第二，我們抱怨員工工資**過快，卻沒有留意到勞動者早已經開始用腳投票，現如今招不到人是現實，可見自己說了也不算。
第三，即使你善於跟**商博弈，期望壓低進貨價，但當你毫無節制壓價的時候，**商可能有兩種選擇，要麼誠懇地告訴你這個**做不了，要麼接受壓價然後偷工減料。
企業很難通過以上三項努力，持續獲得相較於對手的競爭優勢，或者說，生意人思維可能會獲得短期收益，但註定走不遠。
關注變動成本，更要關注固定成本和隱性成本
材料成本和勞務費屬於變動成本的範疇，受關注也是當然。但固定成本和隱性成本卻長期被忽視，弱化了我們的競爭力，這才是大問題。
東北有一家企業年銷售額只有100多億元，卻很自豪地告訴我，他們擁有19棟巨大的廠房，每棟廠房大概6萬平方米。理光深圳公司年銷售額也是100多億元，它只有一棟5萬多平方米的廠房。在許多企業裡，資產負債表裡的大量資產不僅沒有為企業增加有效產出，反而成為巨大的財務負擔。
所以降低固定成本，就是要用最少的廠房和裝置（當然不是最差的裝置）把產品做出來。
同樣，人們對隱性成本往往習以為常，無動於衷，而且無需任何人承擔責任。我們看到許多工廠從早到晚一派繁忙景象，到處堆滿了貨物，但就是不能如期交付，隱性成本很高。工廠內的庫存以及內部無價值的流轉等，都是造成隱性成本的元凶。
有一家企業，車間申請購買300個流轉箱，原因是車間中間庫存零部件多，沒有地方擺放。購買300個流轉箱多花費數十萬元不可怕，最可怕的是這300個流轉箱又會固化一筆高額的固定成本以及由此帶來的隱性成本（儲存、搬運以及不良風險等）。
關注資源**，更要關注資源效率
企業領導與其抱怨外部環境不斷惡化，還不如把關注的焦點放在內部管理上。過去只關注銷售額，只看到材料**、工資**，對資源效率採取了放任的態度。所以，當我問到，每平方米廠房的產出是多少？
每一個員工的產出是多少？每一度電、每一噸水、每一立方氣的產出又是多少的時候，絕大多數管理者顯得錯愕不堪，因為壓根兒就沒有這些資料，也沒考慮過這些問題。我們應該把企業內的精英組織起來，聚焦品質、效率和交付，全面開展以提升資源效率為目標的精益課題改善活動，快速提升企業經營管理水平。
同時，引導全員提升品質意識、成本意識和效率意識，力所能及和富有創意地參與到效率改善中去。
關注節流降本，更要關注開源增效
由於競爭的緣故，當規模保持不變的時候，利潤額是很難保障的，因為資源漲價、產品降價，利潤空間勢必受擠壓。所以，製造業要想保持一定水平的利潤，就必須著力做大規模來攤薄固定成本。如果不懂得這個道理，以為精益就是降本節流一條路，那就大錯特錯了。
有一家小企業，銷售額做到五六千萬元之後就開始徘徊不前。隨著競爭的日益加劇，利潤急劇下降，即將虧損，老闆為了挽救頹勢，要求財務部對客戶訂單進行一次核價。核價的結果是，不少產品的售價比財務核出來的基準價低出不少。
於是財務部和老闆如夢初醒，難怪公司利潤越來越少，原來我們一直在做虧本生意，隨即發出指令：
第一，要求銷售部門低於基準價的訂單不接。
第二，要求所有管理者要勤儉節約，降低成本。
看似正確的兩個要求，其實犯了一個重大的戰略錯誤，殊不知小企業開源比節流重要。結果是，一段時間之後銷售規模開始陷入停滯。又因為固定費用和變動費用逐年**，財務部核出來的**也會水漲船高，結果是更多的訂單被拒之門外，銷售隨後出現萎縮的局面，分攤固定成本會更高……
正確的思維是，假如現有6000萬元的銷售額即可消化所有固定成本，那麼6000萬元以上部分的銷售就不再需要分攤固定費用，所謂基準**是不存在的。後來，乾脆取消財務部**核准，以較低的**從離去的客戶那裡拿回了不少大訂單，次年銷售大幅度提升的同時，利潤也隨之產生。
為什麼要推行精益生產
3樓：ofweek人才網
首先精益生產方式能為企業帶來巨大的效益。2023年由《改變世界的機器》作者之一的j.p.
沃麥克為首的「精益企業協會（leanenterpriseinstitute）」編撰的《精益詞典》是這樣定義的：「精益生產是一種用來組織和管理產品開發、作業、**商和客戶關係的業務系統。
與過去的大量生產方式相比，這種系統只要求較少的人力投入、較少的佔用空間、較少的資金投入和較少的生產產品的時間，和較少的質量缺陷而能夠精確的滿足客戶的需求。
精益生產是由豐田汽車公司在二戰以後首創的，根據2023年的資料，與相同生產能力的大量生產系統相比，儘管它（指豐田）的產品品種多、批量小、質量缺陷少，而它只需要一半的勞動力、一半的製造空間和一半的資本投入、一小部分的開發時間和產品製造週期。…」全世界的製造業都認可和實踐了精益生產少投入多產出的實事。從日本到美國、到巴西和中國的港臺企業，都從精益生產獲得了豐厚的回報。
中國製造業難道不需要降低投入和成本而獲得更豐厚的利潤嗎？為什麼放著先進方法不用呢？主要原因是對精益不瞭解，大量的原因是沒有危機感。
有人陶醉於用廉價勞動力成本參與國際競爭。但是2023年就出現了珠江三角洲勞動力緊缺的報道，殘酷的中國低價勞動力供給還可以持續多久？中國的汽車企業面對不斷降價的壓力難道不應該另尋出路嗎？
精益就是現成的和成熟的出路！
精益是解救危困企業的法寶
「精益生產通過消除浪費以實現提高質量、降低成本和縮短提前期的效果。」消除浪費是指「作正確的事」和「正確的做事」，消除一切非增值過程。「消除浪費」本身就體現了一種在危機中尋求出路的奮鬥精神。
研究豐田生產方式產生的背景和過程可以看出，這種新的生產方式是為解決日本在困難環境中發展工業的需要而誕生的：
1、豐田生產方式是在高速增長和發達工業化的後期，在已經存在眾多優勢競爭對手的夾縫中發展工業的道路，
2、豐田生產方式是在缺少充足資源、資金和勞動力的環境中，發展工業的道路，
3、豐田生產方式是在狹窄而多樣化需求的市場條件下發展小批量、多品種生產的道路。
該如何推行精益生產
一: 企業文化先行
推行精益生產,一定要系統性的看問題,首先應該從企業文化的角度著手,從管理者開始在思想上提高對精益生產的認識,強調貫徹以成本和長期利潤最大化為導向的思考模式,從企業設計研發,訂單管理,生產計劃,製造流程,物流,客戶關係管理等等經營的各層面去貫徹這一理念。
就企業文化而言，具體需要從以下方面開始著手
1、 切實推行5s管理體系
2、 積極開展qc，創意改善，安全提案，各種生產挑戰等等活動
3、 增強員工責任感和整體意識
4、 推行視覺化管理
二: 整合業務流程,打造企業價值鏈
三: 立足於與製造現場相結合,全面推行持續改善
企業為什麼要實施精益生產有什麼好處?
4樓：華天謀企業諮詢
1.降低庫存 降低庫存只是精益生產的其中一個手段，目的是為了解決問題和降低成本，而且低庫存需要高效的流程、穩定可靠的品質來保證。很多企業在實施精益生產時，以為精益生產就是零庫存，不先去改造流程、提高品質，就一味要求下面降低庫存，結果可想而知，成本不但沒降低反而急劇上升，於是就得出結論，精益生產不適合我的行業、我的企業，這種誤解是需要極力避免的。
2.關注流程，提高總體效益 什麼樣的流程就產生什麼樣的績效。改進流程要注意目標是提高總體效益，而不是提高區域性的部門的效益，為了企業的總體效益即使犧牲區域性的部門的效益也在所不惜，所以流程管理很重要，流程管理好了，對提高整體效益是很不錯的呢。
3建立無間斷流程以快速應變 建立無間斷流程，將流程中不增值的無效時間儘可能壓縮以縮短整個流程的時間，從而快速應變顧客的需要，這點對於精益生產是很重要的呢。
4.消除八大浪費 企業中普遍存在的八大浪費涉及：過量生產、等待時間、運輸、庫存、過程（工序）、動作、產品缺陷以及忽視員工創造力，只有從根本上消除這些，那麼企業就會快速發展起來了。
5.全過程的高質量，一次做對 質量是製造出來的，而不是檢驗出來的。檢驗只是一種事後補救，不但成本高而且無法保證不出差錯。
因此，應將品質內建於設計、流程和製造當中去，建立一個不會出錯的品質保證系統，一次做對。精益生產要求做到低庫存、無間斷流程，試想如果哪個環節出了問題，後面的將全部停止，所以精益生產必須以全過程的高質量為基礎，否則，精益生產只能是一句空話。
6.基於顧客需求的拉動生產 在需要的時候，僅按所需要的數量生產，生產與銷售是同步的。也就是說，按照銷售的速度來進行生產，這樣就可以保持物流的平衡，任何過早或過晚的生產都會造成損失。
7.標準化與工作創新 標準化的作用是不言而喻的，但標準化並不是一種限制和束縛，而是將企業中最優秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得最好，發揮最大成效和效率。而且，標準化也不是僵化、一成不變的，標準需要不斷地創新和改進。
8.尊重員工，給員工授權 尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發揮聰明才智的舞臺，為企業也為自己做得更好。員工實行自主管理，在組織的職責範圍內自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯一定有其內在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現了。
所以說，精益的企業僱傭的是"一整個人"，不精益的企業只僱傭了員工的"一雙手".
9.滿足顧客需要滿足顧客需要就是要持續地提高顧客滿意度，為了一點眼前的利益而不惜犧牲顧客的滿意度是相當短視的行為。企業要以實際行動來實踐，儘管產品供不應求，在一切準備工作就緒以前，從不盲目擴大規模，保持穩健務實的作風，以贏得顧客的尊敬。
10.精益**鏈 在精益企業中，**商是企業長期運營的寶貴財富，是外部合夥人，他們資訊共享，風險與利益共擔，一榮俱榮、一損俱損。遺憾的是，很多國內企業在實施精益生產時，與這種精益理念背道而馳，為了達到"零庫存"的目標，將庫存全部推到了**商那裡，弄得**商怨聲載道：
你的庫存倒是減少了，而我的庫存卻急劇增加。精益生產的目標是降低整個**鏈的庫存。不花力氣進行流程改造，只是簡單地將庫存從一個地方轉移到另一個地方，是不解決任何問題的。
當你不斷擠壓盤剝你的**商時，你還能指望他們願意提供任何優質的支援和服務嗎？到頭來受損的還是你自己。
11."自我反省"和"現地現物" "自我反省"的目的是要找出自己的錯誤，不斷地自我改進。當錯誤發生時，並不責罰個人，而是採取改正行動，並在企業內廣泛傳播從每個體驗中學到的知識。
這與很多國內企業動不動就罰款的做法是完全不同的-絕大部分問題是由於制度流程本身造成的，懲罰個人只會使大家千方百計掩蓋問題，對於問題的解決沒有任何幫助。
12.團隊工作 在精益企業中，靈活的團隊工作已經變成了一種最常見的組織形式，有時候同一個人同時分屬於不同的團隊，負責完成不同的任務，團隊的力量是很強大的呢。一個企業光靠老闆和領導是不行的呢，一定要有自己強有力的團隊。
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