1樓：遊蕩者之魂
當然不是bai
所有職位都能從du內部提拔的.首先,簡單來說每zhi個公dao司都是要從起步開始
回慢慢成長的,不可能一答個公司裡面所有的員工都能滿足所有的專業要求和經驗要求,你可能會說沒有經驗的可以慢慢培養,但是主管和高管沒有有經驗的人帶怎麼培養呢?所有,當公司發展到一定程度的時候就會需要從外部引進本來不具備的專業人才,從而帶動整個公司相關專業人才的培養.
複雜的說,員工提拔是老闆的權利,你們大力推薦了,那老闆就顯得被動了,老闆心胸寬的還好,心胸狹窄的怎麼想?所以呢,對於員工提拔這方面呢,還是要放寬心,如果覺得合理就這樣,不合理,能忍責忍,不能忍換下家.畢竟你不是老闆,權利不在你手上.
2樓：霸氣航行天下
因為容易形成裙帶關係。而且缺少新的血液和知識經驗補充，對公司創新不利。
從組織內部提拔管理人員有哪些優缺點
3樓：奮鬥
1、給員工提供發展空間和上升機會，有利於增強企業凝聚力，留住人才。
2、有利於激勵員工奮發向上。
3、較易形成企業文化。
4、人員熟悉，降低部分用人風險。
5、費用低廉，手續簡便。
從組織內部提拔管理人員的缺點：
自我封閉，不易吸收優秀人才，不易吸收優秀文化，不利於創新，有可能使企業缺少活力。
擴充套件資料：內部競聘應該遵守的原則：
1、公開原則
即把招聘單位、招聘種類和數量、招聘的資格條件均在競聘範圍內公告，公開進行。
2、平等原則
即對所有競聘者，應一視同仁，不得人為地製造各種不平等的限制。
3、競爭原則
即通過考試競爭、資格評定、競聘答辯等競爭手段，以確定成績的優異。
4、全面原則
即選聘前的考試和考核應對知識、能力、以往業績、品德進行全面考核。
5、擇優原則
即選聘過程應做到深入瞭解，全面考核，認真比較，謹慎篩選的過程，擇優錄取。
6、量才原則
既選聘時必須考慮有關人人選的專長，量才錄用。
4樓：杜卡迪等等
一、優點主要是：
1、由於對組織中人員有比較充實和可靠的資料供分析比較，候選人的長處和弱點都看得比較清楚。因此，一般來說，人選比較準確。
2、被提升的組織內成員對組織的歷史、現狀、目標以及現存的問題比較瞭解，能較快地勝任工作。
3、可激勵組織成員的上進心，努力充實提高其本身的知識和技能。
4、組織成員感到有提升的可能，工作有變換的機會，可提高員工的興趣和士氣，使其有一個良好的工作情緒。
5、可使組織對其成員的培訓投資獲得**，獲得比當初投資更多的培訓投資效益。
二、缺點主要是：
1、當組織對未來所需主管人員的供需缺口比較大，即組積存在較多的主管空缺職位，而組織內部的主管人才儲備或者是在量上不能滿足需要，或者是在質上不符合職務要求時，如果仍然堅持從內部提升，就將會使組織既失去得到一流人才的機會。
2、容易造成「近親繁殖」。由於組織成員習慣了組織內的一些既定的做法，不易帶來新的觀念，而不斷創新則是組織生存與發展的不可缺少的因素。
3、因為提升的人員數量畢竟有限，若有些人條件大體相當，但有的被提升，而有的仍在原來的崗位，這樣，沒有被提升的人的積極性將會受到一定程度的挫傷。
4、內升製法將導致遵循層級組織的體系，出現彼得定律所描述的結果。
內部招聘和外部招聘的優缺點
5樓：
內部招聘和外部招聘的優缺點分別如下：
一、內部招聘的優勢：
（1）招聘成本和效率。從內部培養和選拔人才，直接成本比較低，效率也相對較高，但企業內部要有一套系統的人員培養和選拔體系；
（2）選拔的效度與信度。企業和員工之間的資訊是對稱的，用人風險比較小，成功率較高。企業對於內部員工工作態度、素質能力以及發展潛能等方面有比較準確的認識和把握；
（3）員工激勵。內部選拔能夠給員工提供更多的成長空間，使員工的成長與組織的成長同步，容易激勵和鼓舞員工士氣，形成積極進取、追求成功的氛圍，達成美好的遠景；
（4）價值觀念。長期的磨合，員工與企業在同一個目標基礎上形成趨同的價值觀，相互比較信任，員工已融入到企業文化之中，認同組織的價值觀念和行為規範，對組織的忠誠度較高；
（5）學習成本。內部員工對企業的現有人員、業務模式和管理方式非常熟悉，易於溝通和協調，因而可以更快地進入角色，學習成本更低，有利於發揮組織效能。
二、內部招聘的弊端：
由於新的崗位總是有限的，內部員工競爭的結果必然是有人歡喜有人憂，有可能影響到員工之間的關係，甚至導致人才的流失，這是企業很不願意看到的；企業內部長期的「近親繁殖」「團體思維」「長官意志」等現象，不利於個體創新和企業的成長，尤其是中小型企業。
三、外部招聘的優點：
1、帶來新思想和新方法。
2、有利於招聘一流人才。
3、樹立形象作用。
四、外部招聘的缺點：
1、篩選難度大，時間長。
2、進入角色慢。
3、招募成本大。
4、決策風險大。
5、影響內部員工的積極性。
招聘的原則：
1、客觀公正原則
人事部門及經辦人員在人員招聘中，必須克服個人好惡以客觀的態度及眼光去甄選人員，做到不偏不倚、客觀公正。
2、德才兼備原則
人才招聘中必須注重應聘人員的品德修養，在此基礎上考察應聘者的才能，做到以德為先、德才兼備。
3、先內後外原則
人事部門及用人部門在人才招聘中，應先從公司內部選聘合適人才，在此基礎上進行對外招聘，從而充分運用和整合公司現有人力資源。
4、迴避原則
德才兼備、唯才是舉是公司用人的基本方針，因此對公司現有員工介紹的親朋，公司將在充分考察的基礎上予以選用，但與之有關聯的相關人員在招聘過程中應主動予以迴避，同時不能對招聘過程或人員施加壓力影響招聘的客觀性公正性。
6樓：匿名使用者
內部招聘的優點：
第一：能夠對組織員工產生較強的激勵作用。對獲得晉升的員工來說，由於自己的能力和表現得到企業認可，會產生強大的工作動力，其績效和對企業的忠誠度便隨之提高。
對其他員工而言，由於組織為員工提供晉升機會，從而感到晉升有望，工作就會更加努力，增加對組織的忠誠和歸屬感。這樣，內部招聘就把員工的成長與組織的成長聯為一體，形成積極進取追求成功的氣氛，達成美好的遠景。
第二：與外部招聘相比，內部招聘的有效性更強，可信度更高。由於企業管理人員對該員工的業績評價、性格特徵、工作動機以及發展潛力等方面都有比較客觀，準確的認識，資訊相對外部人員來說是對稱的充分的，在一定程度上減少了「逆向選擇」甚至是「道德風險」等方面的問題，從而減少用人方面得的失誤，提高人事決策的成功率。
第三：與外部招聘相比，內部員工適應性更強。從運作模式看，現有的員工更瞭解本組織的運作模式，與從外部引進的新員工相比，他們能更好地適應新工作。
從企業文化角度來分，內部員工已經認同並融入企業文化，與企業形成事業和命運的共同體，更加認同企業的價值觀和規範，有更高的企業責任心核對企業的忠誠度，進入新的崗位適應性更強。
第四：費用率低。「本部製造」可以節約高昂費用，如廣告費、招聘人員和應聘人員的差旅費等，同時還可以省去一些不必要的培訓，減少了間接損失。
另外，一般地說，本部候選人已經認可企業現有的薪酬體系，其工資待遇要求會更符合企業的現狀。
內部招聘的缺點
第一：可能造成內部矛盾。「本部製造」需要競爭，而競爭的結果是失敗者佔多數。
競爭失敗的員工可能會心灰意冷，士氣低下，不利於組織的內部團結。內部招聘還可能導致部門之間「挖人才」現象，不利於部門之間的協作。此外，如果招聘中按資歷而非能力進行選擇，將會誘發員工養成「不求有功，但求無過」的心理，使優秀人才流失或被埋沒，削弱企業的競爭力。
第二：容易造成「近親繁殖」同一組織內的員工有相同的文化背景，可能產生「團隊思維」現象，抑制了個體創新。尤其是當組織內重要職位由基層員工提拔，進而僵化思維意識，不利於組織的長期發展，如通用電氣20世紀90年代所面臨的困境被認為與其長期實施「內部招聘」策略有關。
第三：失去選取外部優秀人才的機會。一般情況下，外部優秀人才是比較多的，一味尋求內部招聘，降低了外部「新鮮血液」進入本組織的機會，表面上看是節約了成本，實際上是對機會成本的巨大浪費。
第四：除非有很好的發展/培訓計劃，內部晉升者不會在短期內達到對他們預期的要求，內部發展計劃的成本比僱傭外部直接適合需要的人才要高。且多個被提升員工由於「彼得原理」可能還不是很好地適應工作，影響到組織整體的運作效率和績效。
外部招聘的優點
第一：有利於樹立形象。「外部招聘」是一種有效的對外交流方式，「外部招聘」會起到廣告的作用，在招聘的過程中，企業在其員工、客戶和其他外界人士中宣傳了自己，從而形成良好的口碑。
第二：外部招聘能夠帶來新理念、新技術。從「外部引進」的員工對現有組織文化有一種嶄新的，大膽的視野，而少有主觀的偏見。
典型的內部員工已基本適應組織文化，與外部人員相比，他們既看不出組織有待改進之處，也無進行改革和自我提高意識和衝動，整個組織缺乏競爭意識和氛圍。另外，通過從外部引進優秀的技術和管理專家，能夠給組織現有員工帶來一種無形的壓力，使其產生危機意識，激發其鬥志和潛能，從而產生「鯰魚效應」。
第三：更廣的選擇餘地，有利於招到優秀人才。「外部招聘」的人才**廣泛，選擇餘地充分，具備各類條件和不同年齡層次的求職人員有利於滿足企業選擇合適人選的需要。
能引進許多傑出人才，特別是某些稀缺的複合型人才，在一定程度上，既能夠節約企業內部培養和業務培訓費用支出，又能夠給企業帶來急需的知識和技能。
第四：可以緩解內部競爭者間的緊張關係。由於空缺職位有限，企業內可能有幾個候選人，他們之間的不良競爭可能導致勾心鬥角、相互拆臺等問題發生。
一旦某一員工被提升，其他候選人可能會出現不滿情緒，消極懈怠，不服管理。外部招聘可以使內部競爭者得到某種心理平衡，避免了組織成員間的不團結。
外部招聘的缺點
第一：篩選時間長，難度大。要招聘到優秀的合適的員工，企業必須能夠比較準確地測定應聘者的能力、性格、態度、興趣等素質，從而準確**他們在未來的工作崗位上能否達到組織所期望的要求。
而研究表明，這些測量結果只有中等程度的**效果，僅僅依靠這些測量結果來進行科學的錄用決策是比較困難的。為此，一些組織還輔助採取諸如推薦信、個人資料、自我評定、工作模擬等方法，這些方法各有各的優勢，但也都存在著不同程度的缺陷，這就使得錄用決策耗費的時間較長。
第二：進入角色狀態慢。外部招聘的員工需要花費較長的時間才能瞭解組織的工作流程和運作方式，才能瞭解企業的文化並能融入到其中。
如果外聘員工的價值觀與企業的文化相沖突，那麼員工能不能適應企業文化並及時進入角色將面臨一定的考驗和風險。
第三：引進成本高。外部招聘需要在**釋出資訊或者通過中介機構招募時，一般需要支付一筆不小的費用，而且由於外部應聘人員相對較多，後繼的挑選過程也非常的繁瑣與複雜，不僅花費了較多的人力、財力、還佔用了大量的時間。
第四：決策風險大。外部招聘只能通過幾次短時間的接觸，就必須判斷候選人是否符合本組織空缺崗位的要求，而不像內部製造那樣經過長期的接觸和考察，所以，很可能因為一些外部的原因（如資訊的不對稱性等、逆向選擇及道德風險）而做出不準確的判斷，進而增加了決策風險。
第五：影響內部員工的積極性。如果組織中有勝任的人未被選用或提拔，即內部員工得不到相應的晉升和發展機會，內部員工的積極性可能會受到影響，容易導致「招來女婿氣走兒子」的現象發生。
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你是我改不掉的痼疾 就算已經失去了對你的所屬權 也還是對你的事情不能不去在意見過下暴雨的沙漠 見過追逐黃昏的黎明 見過被熹微晨光親吻的你 便除卻巫山非雲也 在你的唱機放低唱片是我 算是暗中一起分享過首歌從你的套房帶走被單是我 你睡過的至少我都睡過從你工作間帶走廢紙是我 照著你的筆跡寫封信給我有過你 ...