1樓：用券買
所謂阿米巴，就是在企業內部實行市場經濟，換句話說，就是在企業內部實行交換，從而形成買賣關係。阿米巴的會計核算叫單位時間核算制，阿米巴經營落地的核心工具就是單位時間核算表。它也是落地工具八定六表中的一表，八定即定位、定內部市場價值鏈、定費用項、定3s、定價、定盤點、定計劃、定考核，六表即盤點表、採購與銷售表、單位時間核算表、日清月結3賬1物互控臺賬、比學趕幫超日工作計劃落地卡、sst商務合同表，其中前一個表為後面的一個表提供資料。
當月的單位時間核算表橫向往往是有3個模組：計劃、實績、達成率，在每月的述職表上都上列出所遇到的問題，然後進行不斷精進。在縱向上，單位時間核算表主要有5個核心要素：
銷售、費用、附加值、工作時間和單位時間附加值。盧萬通老師講到分之合暨阿米巴課程時，也提到阿米巴是核心動力系統，要想在企業落地就必須有模式系統。只有這樣，才能由點成線、由線成面、由面成系統，最終實現全面落地。
只把阿米巴模式原封不動的移植到企業內部，是不能夠實現落地的，所以還是要有系統。
2樓：
阿米巴就是一窩蜂，其實在創新性和初創型公司容易落地一些。最主要全員參與經營，財務獨立核算。依照現階段企業的需求都不太好滿足。
不排除有成功落地的阿米巴專案。但是還是比較少。多個生意單元是很不好把控的。
內部不容易自己匯入，都需要外部資源或者諮詢公司推
3樓：恩施海之聲
這個不好說，要看力度有多大
4樓：濮問筠
阿米巴經營模式適用於大部分企業，相當於讓全體員工參與到企業管理中來，讓所有員工都充滿了責任，但是阿米巴真正落地還有一定難度，所以需要開發軟體建立阿米巴系統，來將每一步落實，行為，經營都可以監管，我們在選擇軟體開發的時候是非常重要的，要選有實力，技術成熟的，我覺得天翎就挺不錯，他們企業就是阿米巴經營管理模式，也有過做阿米巴系統的案例，十幾年的技術經驗，平臺成熟穩定，其他的廠商沒有天翎這麼多案例
阿米巴經營核算系統在企業怎樣實施？
5樓：劉巨帥
啊哈我喜歡這個問題，阿米巴心學比較難說清楚，阿米巴實學-阿米巴系統如何實施我就有大把話要說了！
目前關於阿米巴系統有兩個方向，一個是成品型，即把諮詢公司拿來開箱即用，優勢是諮詢公司對阿米巴理解很深入，缺點是**很貴，後期調整很困難！二個是平臺型，即找低**平臺廠商（天翎、力軟、天縱等）進行定製，優勢是**適中，快速靈活，貼近沒個企業的個性化需求，不足是需要甲方自己對阿米巴要有深入瞭解。
哪個方向更為靠譜呢？我們看看阿米巴的特性，作為一種新興事物，企業對阿米巴的理念是需要不斷消化的，因此在阿米巴的實操上需要不斷調整，這也要求阿米巴系統需要隨時的快速調整，否則系統就不能形成助力而是阻力！
6樓：匿名使用者
阿米巴經營是指將組織分成小的集團，通過與市場直接聯絡的獨立核算制進行運營， 培養具有管理意識的領導，讓全體員工參與經營管理，從而實現「全員參與」的經營理念特點是能夠提高員工參與經營的積極性。
7樓：森田大師俄語
阿米巴經營模式是將外部鮮活的市場經濟引入到企業內部，在企業各部門之間、工序之間實現買賣關係，即內部市場經濟，也就是將公司分為多個獨立經營、獨立核算的部門，阿米巴經營模式按照市場**倒推的方式進行各部門的交易定價，讓各部門間形成買賣關係（內部市場價值鏈），每個部門都是獨立的利潤中心。每個部門（班組）每天的利潤是多少、收入是多少、費用是多少都一清二楚，老闆每天的收入是多少、費用是多少，利潤是多少也能夠一清二楚，一日一結算，一天一改進，同時每個部門創造利潤的多少直接與該部門的員工工資掛鉤，阿米巴經營模式讓部門內的所有人都能夠參與經營與管理，它改變了以往只有老闆關心企業的利潤、費用、成本、交期等狀況，員工由「為老闆幹」變成「為自己幹」的轉變，各級管理者由「管理者」向「經營者」的轉變，真正實現了做大企業，做小經營單位的經營管理模式。阿米巴模式落地工具八定六表，八定即定位、定內部市場價值鏈、定費用項、定3s、定價、定盤點、定計劃、定考核，六表即《盤點表》、《內部銷售與採購表》、《sst商務合同表》、《單位時間核算表》、《比學趕幫超工資表》、《日清月結3賬1物互控臺賬》。
之前也聽過盧萬通老師的阿米巴課程，對標自己的企業做出了相應的改變，員工的積極性也對應的提高，所以企業落實阿米巴模式還是有效的，具體的還是要看適不適合自己的企業。
如何建立阿米巴經營核算系統？
8樓：比佛利哲賢管理諮詢
有效進行劃分和設計阿米巴組織是阿米巴經營的組織保障，有了組織保障後，為了實現「銷售最大化、費用最小化」的目標，需要建立一套完整的經營核算體系，在構建核算體系和核算規則時，應當注意以下方面：
一是，科目的系統性
例如，銷售阿米巴組織包括訂單額、銷售額、回款額等科目，也同時要關注庫存的科目，銷售一旦下了訂單生產，就必須考慮相應的庫存，因此，在確定組織科目的時候，要考慮科目的系統性，其他阿米巴也是同樣的道理。
二是，科目儘可能細化
科目的細化，可以更好的找到影響目標實現的真實因素。例如，差旅費包括了交通費、住宿費、餐費，基於詳細科目，通過預定與實績的對比分析，以及與其他科目的相關性分析，很容易判斷科目背後的原因，**事物的本質。
三是，資料的及時性
資訊資料反映當前時間越近越好，可以通過必要的資訊系統來支撐；如果資訊系統暫時還不能跟上，使用清晰邏輯關係的電子**也能滿足當下的迫切需求。
四是，科目要通俗易懂
大道至簡，正因為經營核算科目體系覆蓋了所有員工，不同層級員工的專業素養不同，因此要用大家聽得懂的話去表述，溝通的目的是讓人理解。
五是，必須引入時間維度
通過引入「單位時間附加值」的概念，企業可以計算出各個組織的執行效率，因此，企業不僅要追求經濟增加值的提高，而且還要注重單位時間的產出效率。
9樓：凝冰女
建立阿米巴經營核算系統，逐步建立阿米巴經營單元劃分，經營單元產品定價，經營單元成本構成三個主要部分即可。
阿米巴是一個由創造者和現任京瓷名譽主席kazuo inamori設計的管理系統。該管理體系建立於京瓷和ddi(現kddi)
阿米巴系統下的公司一般由5至50人組成，由公司的人員組成，目的明確，目的是為自己牟利。使用這個簡單的公式:利潤是衡量(每小時「利潤=(銷售-成本)÷工作時間」)。
每一個阿米巴經營模式下的公司的目標都是確定和最大化每小時的盈利能力。
阿米巴經營模式下公司的利潤通常按月或年計算。目標是將計劃化為行動，並建立一個指標體系，從而提高效率工作時間。
使用阿米巴經營模式不僅可以很容易地開發和識別具有管理技能的領導者，而且由於阿米巴經營模式的盈利能力是統一的，所以很容易剔除同類公司之間的競爭。
如何建立阿米巴經營核算系統
10樓：
第一部也是重中之重，你要有阿米巴經營理念，根據你不同理念和企業型別再進行組織架構和拆分，分別不同的獨立阿米巴部門。然後再進行核算機制的確定和報表的設定。目前我們用的是天翎的阿米巴管理系統，能很好實現我們的需求
11樓：香港人文
想知道如何建立阿米巴經營核算系統，首先要明白阿米巴經營會計如何建立？
香港人文比佛利總結出阿米巴經營會計報表包含以下三個方面的內容：
一是收入。即各阿米巴單元的淨收入。阿米巴的收入**於產品的銷售，如果是利潤巴，除了內部交易產生的銷售外，還可以直接對外銷售產品，這二部分的總和減去因各種原因**產品或賠償上游工序的金額，再減去內部採購的金額，便是本阿米巴單元的淨收入。
二是各阿米巴單元在一週期內所產生的費用和成本。阿米巴單元的成本包括原材料成本、輔料成本以及人力成本（有些企業不願意將人力成本納入到產品成本中，也是可以考慮的一種方式）等。阿米巴單元的費用，分成統計部分和分攤部分。
統計部分指各阿米巴單元在運營過程中產生的費用，分攤費用指本阿米巴單元外的部門或集團所產生的費用，需要本巴承擔的部分。
三是各阿米巴單元在一週期內所產生的工時。工時包括三部分，一部分是本巴所產生的工時，即本巴本週期內工作人數*工作時間。另一部分是非本巴人員，如上級巴或總部人員所產生的工時分攤。
還有一部分是臨時外借人員，所產生的工時，或本巴人員加班所產生的工時。
對於阿米巴單元的利潤如何產生，不同的巴形態，不同的訂單方式各有不同。如利潤巴，一般是通過外延，提高銷售**和銷售數量，提高利潤；而成本巴，則是通過內求，降低產品的生產成本及費用，達成本巴收益。
和英阿米巴經營核算系統是什麼？
12樓：手機使用者
阿米巴經營的核心內容就是組織劃分，以部門為單位，然後細分，核算的話就是部門核算，每個部門都是一個獨立的個體，獨立核算。
13樓：濮問筠
就是控制成本和銷售管理系統。阿米巴成本控制是指，阿米巴根據一定時期預先建立的成本管理目標，由阿米巴組織在其職權範圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施，以保證阿米巴成本管理目標實現的管理行為。例如天翎就有阿米巴成功案例，內部實行阿米巴管理模式，對外還推行阿米巴系統，和英的和這個類似，但是和英不能根據需求來做相應改變
阿米巴核算落地過程中常見的問題？
14樓：重慶市比佛利展能企業管理顧問****
阿米巴經營是在組織化小前提下，員工以自激勵方式自主管理，自主經營，自主成長的經營管理模式，更是被稻盛和夫在京瓷、kddi、日航，以及國內外眾多企業成功實踐了的可以幫助企業健康發展的模式。正是因為中國很多企業家朋友認識到這一點，所以在積極匯入阿米巴經營模式。
在阿米巴經營匯入過程中，會經常出現「疑難雜症」，這很正常，但如果不能及時修正，可能會導致員工積極性受挫或推行障礙。香港人文比佛利結合阿米巴實踐落地過程中所見，談六個問題：
1、要員工主動算賬，而不是公司強推成本
公司有成本計劃，一層層推導下去，由於市場原因導致主輔材料經常變動，造成成本經常性波動，基層阿米巴在進行核算過程中，經常來自上級成本壓力的困擾，造成積極性不高和阿米巴報表失實。
這是中高層領導的一廂情願造成的，成本計劃可以有，但是關鍵還在於基層員工積極性的調動，在於基層阿米巴是否能夠緊扣經營目標的達成。
2、不貫徹會計七原則，單一追求製造領域的成本消化
製造領域的成本消化如何的確直接影響產成品成本，但是價值鏈鏈條中，沒有很好徹
會計七原則，比如「筋肉堅實的原則」中就包含即買即用的原則，由於品種結構調整就多采購造成多餘原輔料庫存積壓。
這不是製造領域阿米巴的責任，而是沒有深入貫徹會計七原則的緣故。這種情況下追求製造領域消化原輔料是不現實的。
3、規則不完善，只追求製造領域阿米巴效果
費用分攤在不建立規則的前提下，過分追求去搞好阿米巴也是不現實的。在阿米巴入
過程中，應該有循序漸進的推進計劃，允許階段性不完善，但要有逐步去完善規則的意識。比如，哪些要分攤，分攤原則靠基層阿米巴是實現不了的，必須從公司層面去考慮。再比如跨越費用結算日期不統一，有些水電能源等由於與公用事業抄表時間口徑不一等等，都會帶來困擾。
各個阿米巴運作是需要考規則支援的，所以逐步完善規則是必要的。
4、把握好「預估」、「預提」與「當期」，摸索大宗成本的彈性規律
在一些大型製造業當中，許多原材料在國際市場波動下，比如礦石、鐵粉、有色金屬等，經常會出現據實結算很難的情況。因此一定要用好「預估」、「預提」與「當期」，及時做到多退少補（至少月度做到）。
再比如，人力資源費用中的年薪部分，也是要做好平衡和年度的多退少補，儘量加強協調接近規律。
5、理順成本科目，確保各級阿米巴成本費用「門清」
眉毛鬍子一把抓，不在財務部門支援下理順成本費用科目，如果按照軟體bom清單來，
那就理也理不清，不理還更亂了。按照阿米巴實際運營規律，各級阿米巴應該在財務指導下，確立13個以內的成本費用科目，合併同類項，然後動態抓異常，從阿米巴報表中尋找異常，從而實現改善的目的。
6、壓力沒傳導，所有阿米巴報表由經營管理部一肩挑
在在實踐過程中，看到有些企業為了快速推進阿米巴核算，由經營管理部或阿米巴總負責人做阿米巴報表，然後再貫徹給基層阿米巴，讓基層阿米巴進行改善。這也是不利於實現阿米巴成員自主算賬，自主經營的，反而是「上一級背上了更多的猴子」。
正確的做法是，讓各個阿米巴自己完成報表，自己分析報表，而不是「越殂代皰」。如果「越殂代皰」，那就失去了讓基層阿米巴自行算賬的意義，也遠離了阿米巴經營的本質。
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