1樓：網友
績效管理的工具、方法有很多種，都有其相應的適用性。mbo、kpi、bsc、okr、eva、abc、roi等工具，這裡不一一列舉了，每個工具都有他們各自的優點和相應適用的場景。如何更好的判斷自己企業應該採用哪種模式，除了理解企業自身之外，我們做績效管理的工作者，更應該從根本上去認知各個績效管理工具，深入分析工具特點，對okr現在網上有很多的介紹，之前看到了一篇針對okr詳細的說明，這篇文章「漫談okr ：
喧囂逝去憶初心 | 伯特諮詢」總結的很精闢，樓主可以看看，希望對你有幫助，具體鏈結為。
這裡摘選幾段，樓主看看是否有用：
當我們在對比okr、kpi這兩種管理模式時，常會有似曾相識的感覺：同樣關注目標（戰略）、同樣注重成功（要素）、同樣強調量化（監控），同樣需要結果（承諾）。看清楚了這一點，有助於打破一些企業的幻想：
okr不是企業績效管理的救世主，更不是kpi考核模式的掘墓人。伯特諮詢發現，kpi考核模式玩不轉的企業，切換成okr估計也是步履蹣跚，就像是把麵條改為麵包，本質上還是碳水化合物。
無論是引領性目標管理，還是持續性績效管理，最終都需要員工補償機制、即通常所說的薪酬激勵機制進行兜底。與okr管理模式相呼應的員工補償機制強調「個性化」，一方面是員工價值評估的個性化，即完整認可、綜合考量員工在組織內部的多元化價值貢獻，實現按勞分配；另一方面則是員工回報形式的個性化，即綜合多屬性（物質 / 非物質）、多途徑（正式 / 非正式）、多模式（給付 / 自助式）回報舉措，實現按需分配。伯特諮詢在相關實踐中，既有對整體薪酬、個性化激勵等既有理念的承接，也不乏員工價值管理、積分管理體系等創新實踐與探索。
2樓：野生小7歌
訂單穩定、擴張發展的企業。即優質企業。
okr適合哪些企業呢？
3樓：企易立
在實施okr之前，企業需要弄清楚自己是否適合推行okr。okr適合這樣的企業：企業文化積極主動，員工敢於挑戰，同時要保證員工的薪酬，給予公平的待遇。
更具體一點，okr適合以下這5類企業：
產品更新迅速的網際網絡企嫌和業網際網絡公司的產品迭代。
很快，okr目標管理法能幫助瞎如這類公司適應市場不斷變化的環境。
強調創意思維的傳媒公關企業。
專案主導型企業。這類企業一般屬於扁平化管理。
使用okr能使團隊協作更高效。
創業型企業。創業公司在初期會面臨很多問題，組織資源有限的情況下，需要okr幫助公司聚焦目標，把資源用在急需的地方。
轉型中的企業。許多傳統企業已經無芹神盯法適應新時代的發展，急需改革換新，okr能幫助這類企業的凝聚力。
保證共同前進的方向。
4樓：佳鑫林林
okr管理的初衷是讓員工主動挑戰有野心的目標，激發員工鬥志，如果把okr作為考核項，員工會為了達到高績效而不擇手段，很難實現真正的okr管理。
谷歌的觀點：此差。
過績效管理公正地評價每乙個員工的成就和發李扒晌展潛力，關注人才成長和發展，而不是評分和獎勵。谷歌評價員工主要根據兩個因素：員工出色的okrs業績成果、其它工作表現和完成情況，將其作為績效輸入，但並不將okr打分直接用於個人評價。
如何對okr進行評價打分，okr評價打分和okr考核一樣嗎？
okr打分與okr考核不同，okr打分主要是用來自我檢驗的，檢驗目標完成情況以及目標及關鍵成果的設定是否合理，為後續okr的設定和執行提供經驗教訓。一般情況下，okr打分是自己進行打分，當然，如果上級發現員工okr的打分有失公允，也是可以進行糾正的；在部門或公司級okr中，一般在目標哪鋒覆盤會議上，相關參與人員一起對okr進行評價打分。
okr評分時間應在目標結束時，對kr進行打分即可，目標分數為kr分數的平均值。
一般情況下，tita 的okr打分為1分制。因為在剛剛進行okr管理時，在制定okr時很難制定的特別合理，但在過了幾個季度（或多或少，各組織之間存在差異）之後，你們的kr應該落在分之間。如果得分高於可能意味著你的指標設定得不夠挑戰，你沒能充分發揮人才優勢和團隊潛能。
另一方面，如果得分低於，可能暗示你的目標設定得過於挑戰。如果你們的得分持續低迷，你應該在團隊成員洩氣和懷疑整個okr理念之前，和他們來一次開誠佈公的交流，討論目標的可行性。
哪種型別的工作更適合用okr進行管理?
5樓：
摘要。您好！很高興為您解答哦！
您好，在有些企業中，領導對企業發展前景和目標很篤定，他認為只要員工能有效落實他提出的目標，企業就能發展壯大。這些企業的領導一般會給員工剛性的目標，並搭配獎懲手段保障目標完成。在這類企業中，員工經常面臨較大的目標壓力，這種管理風格我們稱之為壓力型管理文化。
還有一些企業，領導鼓勵員工創造性的工作，希望通過員工的創造性工作來推動公司發展。他們尊重員工，給予員工試錯機會和相對寬鬆的工作氛圍，且傾向於正向激勵員工。這類企業中的員工工作更為積極、主動，我們稱之為積極型管理文化。
現實中，很多企業是壓力型、積極型管理文化的混合體，只是表現出的文化側重不同而已。對於以目標驅動的okr來說，顯然，積極型的管理文化更適合。
您好！很高興為您解答哦！您好，在有些企業中，領導對企業發展前景和目標很篤定，他認為只要員工能有效落實他提出的目標，企業就能發展壯大。
這些企業的領導一般會給員工剛性的目標，並搭配獎懲手段保障目標完成。在這類企業中，員工經常面臨較大的目標壓力，這種管理風格我們稱之為壓力型管理文化。還有一些企業，領導鼓勵員工創造性的工作，希望通過員工的創造性工作來推動公司發展。
他們飢旁尊重員工，給予員工試錯機會和相對寬鬆的工作氛圍，且傾向於正向激勵員工。這類企業中的員工工作更為積極、主動，我們稱之為積極型管理文化。現實中，很多企業是壓力型、積極型管理文化的混合體，只是表現出的文化側重不同而已。
對於以目標驅動的okr來說，顯然爛鉛橡，積極型的激頃管理文化更適合。
okr是一種目標管理純侍坦工具，o表示目標，kr表示關鍵結果。okr由美國英特爾公司前ceo安迪·格魯夫發明，由美國kpcb公司的風險投資人約翰·杜爾引入到谷歌公司並在谷歌發揚光大，在位元組跳動、萬科、領英等公司中廣泛使用。okr通過確定目標和關鍵結果，來引導員工關注自己的工作完成情況，強化員工的目標意識。
跟談者kpi等績效評估方做桐式相比，okr更迴歸業務目標本質，具有自上而下的關聯性和靈活性，且更能發揮員工的創造力。
那種型別的工作更適合okr
積極型的管理文化更適合。
哪些中國企業在使用okr目標管理辦法？為什麼要使用okr？
6樓：邂逅浪漫
中國聯通，招商銀行，中埋仔高國電信，中國移動，萬科，東阿阿膠，，騰訊，小公尺等中國企業。要使用okr原因：適合每個業務重點彎尺提供透明度和含義，提供心理保障，工戚賀作週期很短，提供必要的業務清晰度等。
7樓：魚記娛吧
比如一些大公司，比如位元組跳動、華為、百漏襲度等公司都在返念兄使用okr目標管理辦法。okr目標管理辦法可以讓整個企高孝業更有效地發展。
8樓：網友
基本上很多企業都在使用這一管理辦法，因為這個可以調動員工的積極性還可以讓公司發展更好。
**okr對企業的作用
9樓：績效薪酬諮詢
okr（objectives and key results）是一種目標管理方法，它能夠幫助企業制定明確的目標並監測實現進度。okr通過將企業目標分解為具體的可操作的子目標，以及關鍵結果指標，使得員工能夠理解企業目標，並將其轉化為個人目標。從而全員參與，共同實現企業目標。
首先，okr可以幫助企業明確目標和方向。企業制定okr時需要考慮其願景、使命和戰略方向，將其分解為可量化的目標和關鍵結果指標。這樣可以使企業團隊更清晰地瞭解所需達成的目標，並明確個人任務和優先順序，避免盲目性。
其次，okr能夠幫助企業提高執行力。將大目標分解為小目標，能夠幫助員工聚焦於具體任務並有的放矢，從而提渣如亮高工作效率。同時，企業可以通過設定可量化的關鍵結果指標來跟蹤進度，發現問題並橡睜及時調整。
最後，okr可以促進企業文化和團隊合作。通過明確目標和關鍵結果指標，員工能夠理解他們的工作如何對企業目標的實現產生影響，增加對企業的歸屬感和參與度。此外，okr鼓勵團隊之間的合作，促進資訊共享和溝通，加強團隊之間的聯絡和合作能力。
舉個例子，比如乙個公司的願景是「成為中國最具競爭力的電商企業」，而公司的戰略是進軍三線城市市場，那麼該公司可以將這些目標分解為每個部門和員工都能理解的小如寬目標。比如，銷售部門的目標可以是「完成年度銷售目標的50%」，而關鍵結果指標可以是「三線城市市場銷售額增長20%」。這樣，每個員工都能理解自己的工作任務如何支援公司的戰略和願景，從而更好地聚焦於任務，提高執行力。
為什麼有些企業用不好okr？
10樓：企易立
企業用不好okr無非以下幾點原因派漏衫：
使用前：老闆把okr的推行及管理全都交給hr，而自己一點都不管。
前期員工培訓不到位，員工對okr的理念還不太清楚。
使用中：錯把okr當kpi用，直接把okr作為考核工具。
okr制定不合理，數量多、挑戰性低、無優先等級區分、關鍵搜源成果無法衡量、上下無法對齊等。
不重視任務的制定，導致沒有塵腔具體的執行來實現目標。
使用過程中沒有定期跟蹤、回顧。
週期結束後未及時組織覆盤。
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