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多角化經營（diversification）也叫多樣化成長或多元化經營，最初是有著名的產品及市場戰略專家安索夫在50年代提出來的。在70年代，多角化經營戰略風靡一時，各國企業紛紛採用。
多角化經營一般有兩種含義：一是，多角化經營是指一個企業同時在兩個或兩個以上行業中進行經營，這是從行業的角度而言；二是，指企業同時生產或提供兩種或兩種以上的產品或服務，這一概念有點模糊。
如何理解多元化戰略是一把雙刃劍
2樓：匿名使用者
雙刃劍即優缺點。
多元化戰略又稱多角化戰略，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的一種發展戰略。多元化戰略是相對企業專業化經營而言的，其內容包括：產品的多元化、市場的多元化，投資區域的多元化和資本的多元化。
多元化經營戰略優劣勢並存
（一）多元化經營有不少好處
1．多元化經營可以充分利用企業內部優勢
多元化經營的企業與專業化經營的企業相比，相當於將原來的由多個專業化經營企業的經營活動組合在一個企業內進行，或者是將多個產業、產品放在一個企業或者企業集團內進行，在這個企業內，可以充分利用企業的技術優勢、市場優勢、管理優勢等資源優勢，合理配置資源，提高資源的利用效率。由於多元化經營企業為管理者創造了一個協調管理不同經營業務的機會，因此，其執行將比專業化經營企業更有效率，能獲取更高的投資報酬。
多元化經營可實現的第二個內部化優勢是企業內部資本市場的建立。一般來說，專業化經營的企業無法按照合理的成本籌措到足夠的資金時，就不得不放棄一些能獲利的投資專案。而多元化經營企業創造了一個很大的內部資本市場，企業可以通過企業內部的資金的排程在一定程度上解決上述資金不足的問題，使多元化經營企業比專業化經營企業得到更多的投資和獲利的機會。
多元化經營可實現有第三個內部化優勢就是將外部非確定**易契約變成了內部合約，即用內部一個契約代替了一系列外部交易契約，這可以節省外部交易成本。特別是對於相關聯多元化經營企業尤其如此，如橫向一體化多元化經營可以減少不必要的同業競爭，又可獲取規模效益；如縱向一體化多元化經營則使外部市場供銷變成了內部原料供求，將大大降低企業的交易費用（前提是多元化經營節省的外部交易成本大於企業內部的組織交易成本）。
2、多元化經營可以有效的規避企業經營風險
從事專業化經營，很可能容易受巨集觀經濟不景氣的打擊，造成整個企業的虧損，甚至倒閉。實行多元化經營，企業將資源分散到不同產品或行業經營中，即「不將雞蛋放在同一個藍子裡」，這能夠避免經營範圍單一造成企業過於依賴某一市場易產生波動的弱點，使企業在遭受某一產品或經營領域的挫折時，通過在其它產品或行業的經營成功而彌補虧損，從而提高企業的抗風險能力，並儘量減少風險損失。如固特異公司是一個專業輪胎橡膠公司，但80年代它又開始投資石油管道，因為該公司發現石油管道的銷售與輪胎銷售正好呈反向波動關係，如此經營就像在金融市場做套期保值一樣，可以降低風險。
如何評價多元化戰略
3樓：1457536305等待
雙刃劍即優缺點。
多元化戰略又稱多角化戰略，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的一種發展戰略。多元化戰略是相對企業專業化經營而言的，其內容包括：產品的多元化、市場的多元化，投資區域的多元化和資本的多元化。
多元化經營戰略優劣勢並存
（一）多元化經營有不少好處
1．多元化經營可以充分利用企業內部優勢
多元化經營的企業與專業化經營的企業相比，相當於將原來的由多個專業化經營企業的經營活動組合在一個企業內進行，或者是將多個產業、產品放在一個企業或者企業集團內進行，在這個企業內，可以充分利用企業的技術優勢、市場優勢、管理優勢等資源優勢，合理配置資源，提高資源的利用效率。由於多元化經營企業為管理者創造了一個協調管理不同經營業務的機會，因此，其執行將比專業化經營企業更有效率，能獲取更高的投資報酬。
多元化經營可實現的第二個內部化優勢是企業內部資本市場的建立。一般來說，專業化經營的企業無法按照合理的成本籌措到足夠的資金時，就不得不放棄一些能獲利的投資專案。而多元化經營企業創造了一個很大的內部資本市場，企業可以通過企業內部的資金的排程在一定程度上解決上述資金不足的問題，使多元化經營企業比專業化經營企業得到更多的投資和獲利的機會。
多元化經營可實現有第三個內部化優勢就是將外部非確定**易契約變成了內部合約，即用內部一個契約代替了一系列外部交易契約，這可以節省外部交易成本。特別是對於相關聯多元化經營企業尤其如此，如橫向一體化多元化經營可以減少不必要的同業競爭，又可獲取規模效益；如縱向一體化多元化經營則使外部市場供銷變成了內部原料供求，將大大降低企業的交易費用（前提是多元化經營節省的外部交易成本大於企業內部的組織交易成本）。
2、多元化經營可以有效的規避企業經營風險
從事專業化經營，很可能容易受巨集觀經濟不景氣的打擊，造成整個企業的虧損，甚至倒閉。實行多元化經營，企業將資源分散到不同產品或行業經營中，即「不將雞蛋放在同一個藍子裡」，這能夠避免經營範圍單一造成企業過於依賴某一市場易產生波動的弱點，使企業在遭受某一產品或經營領域的挫折時，通過在其它產品或行業的經營成功而彌補虧損，從而提高企業的抗風險能力，並儘量減少風險損失。如固特異公司是一個專業輪胎橡膠公司，但80年代它又開始投資石油管道，因為該公司發現石油管道的銷售與輪胎銷售正好呈反向波動關係，如此經營就像在金融市場做套期保值一樣，可以降低風險。
（二）多元化經營戰略也有不少弊端
首先，過分追求多元化經營有財務風險。眾所周知，我國目前企業投資資金的絕大部分是借貸資金，部分來自於銀行，部分來自於非金融機構，部分來自於其他渠道。這與國外的情況不同。
在國外，一些企業集團確實採取了多元化經營戰略，但他們這樣做時，一方面有雄厚的資金實力為基礎，主導產業已發展到相當規模，受到反壟斷政策制約，不得不橫向發展；另一方面，企業集團總部在定位上只擔當投資運作機構的角色，而不負責經營。因此，我們實行的與其說是「多元化經營」，不如說是「多元化投資」更為確切。我國的一些企業對此認識不清，只看到現象，忽視了其實質內容，對諸多專案不僅投資而且自我經營。
一些企業有一點物資採購人員和經驗就辦**公司，有一點流動資金就辦財務公司，有一點房地產就辦房地產公司，有一點廣告業務就辦廣告公司，往往把有限的資金分散在多個經營專案上，結果哪一個專案也達不到規模經濟，以致經營虧損，難以還本付息。事實上，這種過分追求多元化經營的做法，不是分散風險，而是自我擴大風險。如果能有限度地進行多元化經營，不僅會減少資金籌措與配置的壓力，而且可以增加連帶作用，提高成功率，使企業集團穩定持續發展。
其次，過分追求多元化經營容易出現決策失誤。這在企業實行無關聯多元化經營戰略時表現尤為明顯。無關聯多元化經營大多是通過購併行為實現的，這種購併使企業所有者與高層經理進入了一個全新領域。
俗話說「隔行如隔山」，由於對購併物件所在行業不太熟悉，在這種情況下，他們所作的決策難以都是明智的。失誤的決策不僅會使更多的支柱產業難以建立起來，反而為原有的支柱產業增加了許多負擔。國外最近的一項研究成果表明，與同行業兼併相比，對其他行業、特別是無關聯行業的企業進行兼併，成功率很低。
在我國，一般來說，每個行業都有程度不同的發展潛力，但又都不同程度地出現了階段性的供過於求。面對這一現實國情，過分追求多元化經營，不僅會使企業分散風險的能力遞減，而且會造成為此付出的代價遞增，從而導致集團的資產收益率下降。日本的著名企業家松下幸之助先生對這個問題的看法能給我們以某種啟迪。
他在總結自己長達71年之久的企業經營實踐時說：在企業經營裡面，有所謂多元化和專業化的經營方法，但我原則上認為，與其多元化，不如想辦法實行專業化。當然，多元化也有其優點。
但是一般看來，專業化總是比較容易獲得具體成果的。也就是說，各個企業在自己所能擁有的裝置、技術、資金等力量的範圍內去經營時，集中使用比分散力量更能夠產生巨大的效果。
最後，過分追求多元化經營會造成管理質量下降。這是因為，購併行為，特別是無關聯多元化中的購併，會使企業的分支機構迅速增多，會使做好企業管理工作的難度大大增加。在這種情況下，企業集團總部的管理人員不僅可能沒有時間熟悉產品專門知識，而且可能無法運用既有知識恰當評價經營單位經理的建議與業績。
企業集團總部因管理負荷過重而導致的管理質量下降，往往使無關聯企業在兼併之後無法獲得規模經濟效益。美國著名企業家亞科卡是深諳此道的。當年，在他接手深陷困境、瀕臨破產的克萊斯勒汽車公司後，為了挽救公司，毅然將每年有5000萬美元利潤的坦克工廠賣了出去。
他認為，建造坦克不是克萊斯勒汽車公司的主要經營領域，如果公司想要有發展前途的話，還是必須在****上求得發展。
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