1樓:波士商學教育
員工忠bai誠度是什麼?員工忠誠度是員du工對企業zhi的忠誠程度dao,它是一個量化的概念。根據中專國培訓網的內容,屬高員工忠誠度主要體現在以下方面:
高度認同企業文化,並試圖影響他人:忠誠度高的員工,對企業文化、價值觀是高度認同的。這種認可不僅是一種心理上的認知,而且還會體現在實際工作行為上,成為指導工作行為的原則。
不僅如此,一個忠誠度高的員工,還會試圖用自己的行動去影響周圍的人,使更多的人認可企業文化。
願意與企業分享自己的想法:很多企業成功的一個重要原因就是能夠獲得員工很多的建議和想法,從而成為企業創新的驅動力。對於高忠誠度的員工來講,他們非常樂意把自己的想法分享給企業,並且這種分享行為是主動性的行為。
如果因為他們的建議,企業獲得了創新,取得了新的發展,他們會很有成就感,並且願意分享更多。
離開公司仍會說企業好:對於離開公司的人來說,我們常常會聽到兩種截然不同的說法,有的員工對公司可謂是恨之入骨,認為公司很多地方都對不起自己;而有些員工雖然離開了公司,但是依然對企業心存感激,在向他人宣揚公司的好,這樣的忠誠度是非常高的。
談談你們是如何理解"員工忠誠度"的
2樓:彩霞滿天光
員工忠誠度是員工對企業的忠誠程度,它是一個量化的概念。忠誠度是員工行為忠誠與態度忠誠的有機統一。行為忠誠是態度忠誠的基礎和前提,態度忠誠是行為忠誠的深化和延伸。
所謂忠誠,意為盡心竭力,赤誠無私。企業員工的忠誠度是指員工對於企業所表現出來的行為指向和心理歸屬,即員工對所服務的企業盡心竭力的奉獻程度。員工忠誠度是員工對企業的忠誠程度,它是一個量化的概念。
忠誠度是員工行為忠誠與態度忠誠的有機統一。行為忠誠是態度忠誠的基礎和前提,態度忠誠是行為忠誠的深化和延伸。
員工忠誠可分為主動忠誠和被動忠誠。前者是指員工主觀上具有忠誠於企業的願望,這種願望往往是由於組織與員工目標的高度一致,組織幫助員工自我發展和自我實現等因素造成的。被動忠誠是指員工本身不願意長期留在組織裡,只是由於一些約束因素,如高工資、高福利、交通條件等,而不得不留在組織裡,一旦這些條件消失,員工就可能不再對組織忠誠了。
一、員工忠誠度的影響因素:
1、工資福利制度。
薪酬和福利在員工的心目中是影響其忠誠度的一大重要因素。「金錢決不是最重要的,但無疑是很重要的」,無論是企業忠誠度還是職業忠誠度都是建立在物質基礎上的,良好的薪酬制度,保證了員工基本的物質需要,才會有良好的職業忠誠度、企業忠誠度。
2、企業的發展潛力。
據專家調查,企業發展潛力作為影響員工忠誠度的因素之一獲得了最高認可率,**的有效問卷中有76%認為企業的發展潛力是影響員工忠誠度的因素。馬斯洛需要層次理論指出,人的低層次需要滿足以後,就不再是一種激勵力量。員工基本的物質生活需要滿足以後,他們就會更加註重自己發展性需要的滿足。
故其對企業的發展尤為看重,並渴望自己能與企業共同發展,實現雙贏。
3、企業的人力資源管理制度。
人力資源管理是每個企業必修的一門重要課程,如何安排員工在合適的崗位上工作,激勵員工,培訓和考察員工等,都會在一定程度上影響員工忠誠度。目前,很多企業仍然沒有把對人力資源管理的制度建設提上議事日程,忽略了這項制度的重要性。即使是認識到重要性,但制定上的不科學造成企業不公平、流於形式的現象時常發生。
而這種不良現象影響到員工的工作表現,甚至導致員工消極怠工、抱怨增多、小道訊息瀰漫,人心渙散。
4、培訓機會和晉升空間。
毋庸置疑,絕大多數員工都渴望在現有的基礎上得到更好的發展,提升自己的工作水平和技能,更好地實現自己的價值。如果培訓機會少並且晉升空間小,容易使人失去工作的激情。若企業能提供有效培訓和設計良好的晉升通道,會讓員工始終感覺到自己在企業有發展空間,從而願意長期留在企業並積極為企業發展做貢獻,從而有效促進忠誠度增強。
5、領導的個人魅力。
企業領導者的個人魅力和對企業具有忠誠度將會在很大程度上影響著員工的忠誠度。調查發現,100%的員工願意在這種魅力型領導的指揮下帶領下積極而努力地工作。
二、員工忠誠度的提升策略:
1、招聘期——以忠誠度為導向。
招聘,作為員工忠誠度全程管理的第一站,是員工進入企業的「過濾器」,其「過濾」效果的好壞直接影響著後續階段忠誠度管理的難度。企業招聘過程中要做到以下幾點,把好「入口關」。
2、排除跳槽傾向。
大的求職者企業在招聘和甄選過程中,往往只重視對求職者工作能力的考察,但是仔細檢視求職者的申請材料、面試、設定開放性題目並加以分析,還能獲得其他有用資訊,例如:該求職者曾經在哪些企業工作過、平均工作時間長短、對上級(同事)的看法、離職原因等等,一個頻繁換動工作的人在其主觀方面一定存在問題,忠誠度的建立難度較大,企業在招聘中要清醒地認識到這一點,通過這些可以預先排除那些跳槽傾向較大的求職者。
3、注重價值觀傾向。
價值觀決定行動力,企業在招聘過程中不僅要看求職者的工作關聯技能,還要了解求職者的個人品質、價值觀、與企業價值觀的差異程度及改造難度等,並將其作為錄用與否的重要考慮因素。⋯為了保證員工忠誠度,有些公司甚至寧願放棄僱傭經驗豐富但價值觀受其他公司影響較深的求職者,而去僱傭毫無經驗但價值觀可塑性強的應屆大學畢業生。這一做法也增加了大學生的就業機會,例如國際知名企業寶潔公司每年都會從應屆畢業生中選用大批優秀人才充實隊伍,特別是銷售大軍,他們有合理的知識結構、較強的適應接受能力,通過培訓、磨合以後,容易形成企業歸屬感,從而成為一支強大的生力軍。
4、如實溝通,保持誠信。
招聘是雙向選擇、相互承諾,前面我們講了應聘者的承諾,同樣企業也是對等要求。可是一些企業特別是急需人才的中小企業,為了能儘快招聘到合格的人才,常常會在與求職者的溝通中誇大企業的業績和發展前景,並給求職者過高的承諾(如薪水、住房、培訓等)。為求職者描繪一個美好、陽光的前景,但當求職者到了企業之後才發現原來的承諾不能兌現,那麼企業很可能會失去員工的信任,從而導致忠誠度的降低。
因此企業要量體裁衣,保證承諾兌現。
5、員工供職期——培養忠誠度。
供職期是企業與員工聯絡最為緊密,忠誠度管理的最佳時機。很難想象一個對企業不滿意的員工會忠於企業。根據馬斯洛的需要層次理論,人都有被尊重、實現自身價值的需要,企業在滿足如實溝通,保持誠信的情況下要想培養員工的忠誠度首先要提高員工的滿意度。
這就需要給員工提供富有挑戰性的工作和舒適的工作環境,建立合理的薪酬制度和公平透明的晉升制度,以及推行人性化的管理等。但是,滿意度高並不表示忠誠度一定高,要建立高忠誠度還必須培養員工的歸屬感——讓員工感覺到自己是企業不可缺少(儘管事實上可能並非如此)的一員,只有這樣,員工才會忠於企業,才有可能把企業視為自己生命的一部分。下面提供幾種建立歸屬感行之有效的方法:
1資訊共享。
2員工參與。
員工參與企業決策的範圍越廣、程度越大,員工對自己在企業中地位和重要性的評價就越高,其歸屬感也就越強烈。如果員工希望參與,而你卻不給他這種機會時,他們就會疏遠管理層和整個組織,企業對他來說也就僅僅是一個「暫居之地」,當然也就談不上忠於企業了。信訪制度、經理工作13等均是開展員工參與的有效方法。
3團隊合作。
人的本質是「社會人」,離不開集體、團隊的交流、幫助。漣漪理論指出影響是從小到大、從中心到四周。員工每天都要上班,與之打交道最多的是其所在的團隊,而不是龐大的企業整體。
相對於整個企業來說,團隊內員工的技能互補性更強,任務的完成更需要彼此之間的密切合作,因此,員工在團隊內的重要性更為明顯,其團隊意識也就更強烈;同樣,團隊對於企業的重要性比個人要更為明顯。所以,利用團隊的中介作用,企業可以更有效地培養員工的歸屬感。
4渠道暢通。
「疏導善於阻截」。治水如此,員工忠誠度管理也是如此。渠道暢通這裡主要指晉升渠道和上訴渠道,二者相輔相成。
(1)晉升渠道:員工發展包括縱向、橫向發展,企業應建立嚴格、公開、合理的晉升制度。「t」字型人才的培養需要制度的支援,例如世界快速消費品牌肯德基為員工職業生涯的發展設計了合理的晉升制度;
(2)上訴渠道:抱怨的積壓最終導致員工忠誠度的下降甚至喪失。而合理的上訴渠道,使員工在輕鬆、可信的企業文化中成長,提高對企業的認同感。
只有在企業內部建立合理的晉升制度、寬鬆的上訴制度,才能談得上員工忠誠度的提升。
6、離職潛伏期——挽救忠誠度。
維持員工忠誠度的條件處於變化過程中。如果企業不能及時發現並重視這些變化,並有針對性地做出令員工滿意的調整,員工忠誠度很可能會下降到足以使員工產生離職念頭的程度,員工也就會步入離職潛伏期。離職潛伏期是員工離開企業的最後一道「閘門」,所以必須盡力採取有效措施挽救,挽救員工特別是關鍵員工的忠誠度,防止人才流失,而且挽留成功與否也是檢驗員工忠誠度管理成效的重要標準。
企業希望能長期留住的員工,例如高智商的工程技術人員,非常有創造力的產品設計人員等;企業希望能在一段時期內留住的員工,例如具有某種技能、目前供不應求的員工,新產品開發專案小組的成員;企業不必盡力挽留的員工,例如企業很容易招聘、不需要多少培訓的員工,目前供大於求的員工等。 企業應主要挽留前兩類員工。最後,綜合考慮離職原因的合理性、員工類別及企業的實力等因素,制定挽留員工的具體措施。
在這裡需要強調的是員工的挽留應以不傷害雙方最終利益為目的。對於特殊急需挽留的員工應制訂挽留方案,包括談話、工作條件、福利待遇、供職時間等,從而保證挽留的價值,避免二次離職。
7、辭職期——完善忠誠度的管理。
從員工遞交辭職報告到正式離開企業,這段時期企業需要做兩件工作:其一是重新招聘合格的員工以填補空缺職位;其二是進行離職面談。而後者往往被企業所忽視。
離職面談,就是指安排一箇中立人(一般由人力資源部門或專業諮詢公司來進行)與即將離開企業的員工進行面對面的溝通。其主要目的是瞭解離職員工真正的離職原因(可以和前面的分析結果相對照,來印證分析的準確性),以及其對企業各方面的意見和看法,從而發現目前在員工忠誠度管理及其他方面存在的缺陷,為今後員工忠誠度管理的完善提供依據。
達到上述目的的假設前提是,即將離開企業的員工會比較客觀公正。研究人員發現,即將離職的員工面談時有38%的人指責工資和福利,只有4%的人指責基層主管,但在此18個月之後有24%的人指責基層主管,只有12%的人指責工資和福利。因此,要想在離職談話中發現真正的問題可能還需要作進一步的努力,例如,選擇合適的離職溝通員,控制面談時間,選擇合適的地點,設計科學合理的面談問卷,注意離職員工在談話過程中的語氣和形體語言等。
8、辭職後——延伸忠誠度。
員工離開企業並不一定意味著對企業的背叛,離職後的員工仍然可以成為企業的重要資源,如變成企業的擁護者、客戶或商業夥伴。因此企業應該把忠誠度管理的範圍延伸到離職後的員工,繼續與他們保持聯絡,充分利用這一低成本資源。
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