1樓：匿名使用者
一、前言
隨著國家入世後經濟進一步的發展，對外開放的程度的不斷加深，企業在生存與發展過程面臨來自國內外的競爭也越來越大。各個企業也逐漸認識到，只有不斷提高企業核心競爭力，才有可能在市場上佔有一席之地。提升企業核心競爭力，必然要提高企業自身的管理水平。
彼得德魯克說過：企業的管理最終就是人的管理。要提升人的管理水平，培訓無疑是必不可少的方法。
一個公司培訓體系是否完善和科學，一定程度上決定了公司競爭力的強弱。
二、企業培訓普遍存在的問題
儘管許多企業認識到培訓的重要性，但是在很多企業，培訓仍然沒有發揮其應有的作用，企業在培訓實施過程中，也存在大量問題，主要體現在以下幾個方面：
（一）對培訓的重視程度有限
據對部分國企抽樣調查的結果顯示：只有5%的國有企業加強對員工的人力資本投入；20%左右的國有企業的教育培訓費年人均僅10元～30元；30%的企業只是象徵性地撥一點培訓費，年人均在10元以下；其他的國有企業多屬虧損企業，已停止了對人力資本的投資。相比之下，大多數外資企業都加大對員工培訓的投資力度，通過開展員工培訓來使企業保持強勁的競爭勢頭。
顯然我國國有企業對員工培訓的投資力度是不夠的。
（二）對培訓的需求把握不清
在確定培訓需求時，沒有經過需求組織分析、人員分析和任務分析，籠統的制定出培訓課題或者盲目追求一些新穎的培訓課題。結果培訓之後，員工參與積極性不高，覺得培訓太浪費時間；公司也會覺得培訓並沒有讓員工績效有所改善。
（三）對培訓的實施缺乏計劃
很多企業培訓的實施是完全根據管理者好惡或者根據各部門空閒時間來安排，並沒有制定科學的培訓計劃，合理安排培訓進度。所以，很容易形成「頭痛醫頭，腳痛醫腳」這種救火式培訓，培訓並不能從根本上解決企業面臨的問題。
（四）對培訓的內容過於單一
許多企業在設定培訓課程時，對員工操作技巧、實施規程等培訓佔了絕大多數，而對員工思想、管理類培訓較少。這種培訓模式的結果是，培養出許多技術人才，卻沒有合適的管理人才；同時，員工對企業的戰略、文化理解較少，沒有將部門、個人發展目標與公司較好的保持一致。
（五）對培訓的執行力度不夠
培訓沒有得到直線經理的支援和配合。在企業，很多直線經理並沒有意識到培訓的重要性，只是當作人力資源部或者培訓部的一項要求來應付，使得培訓流於形式，達不到培訓的效果。最後，培訓與企業管理沒有形成良好的迴圈系統。
培訓只是單獨的一項工作內容，與員工績效、薪酬、考核、職業規劃沒有系統的聯絡在一起，造成員工參加培訓積極性差，優秀員工離職率高。
三、培訓體系的建立
「前程無憂」2023年度人才培訓的現狀調查顯示，在**的1282份有效調查問卷中，至少有97%的員工不滿意公司的培訓；45.01%的人認為聽時有收穫，但具體工作時的收穫基微；75%的員工參加過培訓，但六成員工認為培訓後毫無長進；33.46%培訓者對培訓的內容不滿意，認為很多培訓專案存在內容空洞的問題。
此項調查表明，當前企業對員工培訓雖然有一定認識，但實際效果卻不盡如人意。[1]如何在企業建立科學的培訓體系，優化培訓流程，筆者認為可以從以下幾點出發。
（一）提升公司領導及員工對培訓重要性的認識
要在企業內部建立科學的培訓體系，首先必須得到公司領導的認可和支援，只有中高層的大力支援，培訓體系才有可能建立，培訓實施才可能到位。為此，培訓部門（如人力資源部、企業文化部或培訓部等）應該與中高層進行充分的溝通，讓其認識到培訓的重要性。同時，通過閱讀優秀書籍，參加外訓課程和大學企業管理課程（mba，emba）等方式，讓領導樹立現代的企業管理思維，能夠支援公司的管理創新。
其次，在公司內部逐步形成良好的文化氛圍，讓普通員工理解培訓的重要性，認同培訓的價值。培訓部門可以通過宣講、檔案發放、公司內部**宣傳等多種方式，傳達公司建立與優化培訓體系的精神。
（二）做好培訓需求調查與評估
培訓需求調查與評估是培訓計劃制定與實施的基礎。在國內許多企業，沒有培訓需求與評估或者只是籠統的調查結果彙總，不經過科學的評估與分析。要做好培訓需求調查與評估，應從三個層面入手。
在公司層面，必須明確企業發展戰略和發展願景，並將企業戰略目標與步驟清晰的傳達到各部門。在部門層面，各部門把公司的戰略目標進行分解，落實到本部門
的在戰略實現過程中應有的責任，同時要通過組織分析、人員分析和任務分析，制定出本部門的培訓計劃。在員工層面，根據公司及部門的戰略，結合個人情況，提出本崗位培訓需求。在彙總各部門提出的需求之後，培訓部門應結合公司戰略和部門職責，對培訓需求進行分析，通過與領導和直線經理的溝通，形成最終的培訓計劃。
（三）培訓計劃的確定與實施
在確定培訓計劃後，各部門應嚴格按照培訓計劃實施各項培訓。在國內，培訓實施過程中，經常會出現幾個問題，一是培訓進度不能按計劃進行；由於業務量的增大，許多業務部門忙於工作，而這種情況下，往往是培訓時間最先被砍掉。二是培訓經費會超出預算；三是培訓過程流於形式；這些問題的出現，根本原因仍是對培訓的認識不夠。
沒有把培訓放到戰略的重要位置，所以會出現最先砍掉培訓時間的狀況。另外，培訓計劃制定的不科學，也有可能造成培訓時間衝突和培訓經費超支的情況，為此，只有在制定培訓計劃時，應該充分的與業務部門進行溝通，加強預算管理。 （四）做好培訓效果的評估
培訓效果評估是很多企業忽略的環節，在培訓實施沒有進行認真的評估與總結。而實際上，培訓效果的評估是至關重要的，是衡量培訓是否有效的關鍵環節。培訓效果評估可以採用柯克帕特里克四層面評估模式(kirkpatrickmodel)。
1、反映層面；在培訓後的進行即**估，主要包括學員對培訓內容、培訓條件、講師等做評價，更多反映學員對該培訓的心理反應，反映課程吸引力程度，但對培訓實際效果的反映不強。
2、習得層面；適用理論及硬性技能培訓：在一定程度上反映培訓實際效果，但是不反映學員對該培訓的態度；
3、行為層面；反映學員在工作表現上有何積極變化，對培訓內容的改善有幫助。
4、績效層面；反映培訓為組織帶來的效益及影響，最能體現出培訓的實際效果；要實現績效層面的評估，需要業務部門及財務部門的積極配合。
5、根據效果評估結果，對培訓體系和計劃提出改進意見
培訓效果的評估核心的意義就在於對培訓體系、培訓計劃提出持續改進的意見，只有通過對培訓實施的總結和分析，發現問題所在，對現有的體系進行完善，對下一輪的培訓計劃進行改進。
通過以上五個環節，對培訓體系進行有效控制，最終形成良性的培訓迴圈圖。
向左轉|向右轉
四、培訓體系的優化
要建立完整的培訓體系，必須使得培訓與人力資源管理其它系統有機的結合在一起。企業期望員工提供良好的績效，而員工則期望企業提供良好的薪資福利；筆者認為，培訓也是企業對員工提供的一種福利，不僅是提高員工績效的一種有效途徑，也是提高企業凝聚力，降低優秀員工流失率的一種有效方法。
人力資源管理系統主要包括招聘、培訓、績效、薪資、福利等，而培訓與各個系統的是有著密不可分的關係。要提高公司整體的競爭力，培訓必須與這幾個方面有效結合。筆者將從兩個角度進行闡述。
（一）新員工的培訓
新員工的培訓是企業第一次全面展現歷史、發展、文化、實力與戰略的機會，做好新員工的培訓，可以提高員工對企業的信心，也是以後員工不斷努力工作的動力源泉之一。筆者認為，做好新員工的培訓以及在職培訓，可以形成一個良性的迴圈。
新員工培訓要想達到理想的效果，避免過程流於形式，培訓的方式顯得尤為重要。傳統的授課式越來越被證明是枯燥無味的。有些企業安排了專門的時間。
花了大筆的金錢，聘請專家給員工講課，效果卻並不太好。怎麼才能讓新員工迅速適應新的工作環境，發揮最大的作用？韓國企業的做法非常值得借鑑。
1、通過演繹法體驗公司發展歷程；三星採用了被稱為「三星戲劇」的新方式。在這個活動中，新員工會依次扮演三星前總裁等高層領導人物，親自體驗三星的歷史。
2、野外拉練??團下屬的現代摩比斯公司都要組織新員工在韓國東海岸山區進行為期3天的山地拉練。每個組的成員要互相合作。
在這些活動中，一個人的疏忽就可能導致整個組的失敗，所以處處要求大家團結協作，從而培養了新員工的團隊精神。
3、拆裝公司產品；現代汽車集團不管是技術部門還是管理部門的新職員，都要到工廠一生產線上實際參與汽車的裝配，在公司的研究所學習有關汽車構造的基礎知識，每個人還要把教學車的主要部分拆裝一遍。通過這樣的學習，新職員對大部分零配件的特徵和作用就有了感性認識，對主要車型也有了一定的瞭解，為以後的工作打下了基礎。[2]
（二）老員工培訓
老員工培訓其實也就是一個公司培訓的主要部分。對於已經在工作任職的員工，培訓在提升其能力，激發其潛質，改進其績效上，發揮重要的作用。在許多優秀企業都非常重視培訓。
例如，德國企業普遍十分重視員工的培訓。大眾公司在世界各地建立起許多培訓點，他們主要進行兩方面的培訓：一是使新進公司的人員成為熟練技工；二是使在崗熟練技工緊跟世界先進技術，不斷提高知識技能。
西門子公司在提高人的素質方面更為細緻，他們一貫奉行的是「人的能力是可以通過教育和不斷培訓而提高的」，因此他們堅持「自己培養和造就人才」。[3]對於在職員工的培訓，國內許多企業存在著偏見。如果培訓投入過多，企業還得面對受訓員工流失的投資風險。
[4]另一方面，現在的勞動力市場供大於求,企業完全可以從市場上招聘到所需的人才，認為投資培訓實屬不必要的浪費。[5]
對於以上這些看法，筆者認為，如果一個企業想要長足發展，必須建立一套完整的、長效的培訓機制，而不是短期通過招聘解決企業的急需人才。企業在發展初期，確實可以通過人才引進以解燃眉之急，但是從長遠來看，培訓是企業持續發展的重要保障。市場競爭條件下，企業培訓絕非可有可無。
摩托羅拉、ge、諾基亞、三星等世界知名企業對培訓樂此不疲，堅持不懈，獲得了良好的收益，最根本的一條，是充分認識併發揮了培訓的作用。ge公司每年要培訓6萬多名高階經理人員；西門子在全球有60多個培訓中心，建立了多級培訓制度，每年的培訓費8億馬克，在北京的技術培訓中心投資4001)萬馬克。[6]
所以，一個企業的培訓體系是必不可少的。要著實提升培訓效果，筆者認為可以從以下幾個方面考慮：
1、培訓要與績效考核相結合。培訓的目標是提升員工的績效，如果偏離這個方向，培訓也就失去了原有的意義。在制定部門培訓計劃時，培訓計劃要與部門的關鍵業績考核指標（kpi）相結合，培訓是實現關鍵業績指標的有效保障。
2、培訓要與薪酬福利相結合。企業安排員工培訓，就是要達到提高員工績效水平，提高公司整體競爭力的目的。所以，培訓是否按計劃完成，目標是否實現，應該與部門、員工的薪酬、福利掛鉤。
只有這樣，才能激勵員工積極參加培訓，並努力達到培訓目標。
3、培訓要與員工的職業發展相結合。員工通過培訓，提高個人績效，使部門、公司業績增長後，公司要相應的考慮員工職業發展，提供晉升的機會；同時，若員工通過培訓仍不能達到公司的績效要求，公司也要及時的對員工進行轉崗、辭退處理。
綜上，培訓與其它系統的關係可以簡單用下圖表示：
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培訓是企業提高核心競爭力必不可少的系統之一，培訓的質量關係的個人、部門和企業的發展。培訓是一項長遠的「投資專案」，有些培訓並不會起到立竿見影的效果，不能用急功近利的眼光來看到企業的培訓。ge前ceo傑克?
韋爾奇說過：培訓的投資回報率=無限！所以，每一個公司領導、直線經理以及人力資源部門都有責任和義務，去完善和發展本企業的培訓系統。
如何有效地進行企業內部培訓
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