1樓：雙子歸夢凡
回答實現企業管理的規範化，首先了解一下企業管理的常見問題：
一、口號式管理。
工地上紅旗招展，車間裡彩旗飄飄。各種標語、各種口號、各種牌匾，管理者都想把各種理念通過這種載體灌輸到每個員工的心靈深處，以為這麼一貼一掛萬事大吉。我們想一想，每天經手那麼多次的鈔票有誰刻意關注它的畫面？
何況這樣的口號呢。熟視無睹用在這裡再貼切不過了。花架子畢竟是花架子，它終究起不了什麼作用。
二、文字過多，數字過少。
大凡比較成熟的企業總有上百個管理制度和企業標準，它的可操作性到底有多強？文字過多，數字過少的直接後果就是扯皮拉筋，公說公有理，婆說婆有理，最後大家都沒理。所以一定要建立企業組織管理系統，明確標準，把考核指標量化。
三、只做人，不做事。
但是少有為原則較勁到底的人，愛較勁的人往往被人們嗤之以鼻，其實企業管理必須要有這種較真的人，否則很多政策難以執行。但對於規矩，策劃要活，管事要死，管理一旦有一處開了口子，就會有千萬道口子出現，令人防不勝防，堵不勝堵。
四、貪大求全，照搬照套。沒有正確判斷自己是什麼底子，處在什麼層次，統統拿來，一股腦兒地塞到肚子裡，不管能否消化得了。
一個企業良好的管理習慣需要較長的時間來形成，尤其是在早期，不成熟的管理對工作會造成很大的影響。一些企業發展成熟後，在管理上仍然存在較多問題。
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如何實現自助式人力資源管理服務體系
2樓：矄硧容
一、主要領導的理解和全力支援
人力資源管理系統的實施不只是人事部門或計算機部門的事。為了保證資料的完整、準確和及時，需要企業內各個部門和全體員工的積極配合。同時，採用人力資源管理軟體，需要在充分回顧企業政策的基礎上，根據先進的人力資源管理理念，從程式到操作進行全面改進。
所有這些工作，如沒有企業決策層的參與是很難實現的。
二、培訓
通過培訓轉變人們、特別是中高層領導的思維方式和行為方式，讓他們學會並習慣於通過系統來進行科學的管理，而不是決策憑感覺，分析憑經驗。不光要明白採用人力資源管理系統的好處，更重要的是要了解系統功能和系統的執行方式，學習軟體系統中蘊涵的先進理念，主動積極地反思現行的體系，**改進的方案。
三、改進企業的相關制度和資訊結構
由於歷史的原因和條件的侷限，很多企業現行的相關制度、人事相關資訊的組成和報表不盡合理和科學。而實施人力資源管理系統正是一個非常好的契機來回顧本企業不合理、不科學或不符合國家相關法律和規章的地方，重新合理地組織人事相關資訊和報表，從而減少企業執行的潛在風險，將人力資源部員工的工作放在刀刃上。因此，實施人力資源軟體不應只是單純地將現行的制度和報表計算機化，而是應該充分地回顧本企業的相關政策和資訊組成，去掉不合理的成分，將改進的建議報告給企業的決策領導並爭取付諸實施。
四、明確專案的實施目標
在專案的初期，應該明確整個專案的實施計劃和目標，需要採集的資料，需要保留的歷史資訊，現有資料如何規範化以及專案實施的時間和進度安排等等。
五、組織精悍的專案實施小組
專案實施小組人員的組成應包括企業管理人員，人事、薪資、計算機專業人員，他們將負責整個專案的組織協調、進度控制、資料分析和資料有效性的檢查，提供相關建議，培訓其他人員，建立系統和檢查各部門的執行程式。專案實施小組應明確每個小組成員的工作職責。他們也將是該企業執行人力資源管理系統的主要骨幹和技術支援。
建立科學的程式性檔案
人事相關資訊的特點是資訊量大、變化頻繁，採集和確認困難而且無內聯關係。採用計算機系統來管理人事資訊要求資料的採集、更新能夠完整、準確和及時。這兩者之間的矛盾會因為新系統的投入執行而變得越來越突出。
新系統在執行後無疑會迫使一部分員工改變已經熟悉了的工作方法和習慣，學習包括計算機知識在內的新知識、新方法、新程式，一部分人的利益也許會受到影響。在系統的實施過程中，很多企業由於有關人員素質較低、工作責任心不強，加上某些管理人員的隨意指揮，會造成系統的實施和執行事倍功半，而且降低了系統的功效。所以，除加強培訓外，建立必要的科學的程式性檔案，做到有章可循，減少和杜絕各種特例情形，才能為人力資源管理系統的實施和正常執行提供有效保證。
如何進行人力資源體系建設
3樓：合易管理諮詢
企業在建立人力資源管理體系時注意如下幾點要領：
第一，力求簡潔可行。具體來說，一是方案不必過分追求先進性、科學性，二是方案不能太煩瑣複雜。如行為指標考核法，指的是用文字對典型的行為進行描述，並分級，由上級比照著行為標準進行考核。
應該說，這種考核方式屬於人力資源的前沿課題，難度較高，對考核者的要求也很高，以筆者的觀察，國內的大型企業、成熟企業尚難以採用。
企業始建人力資源管理體系，必定需要一個較長的時期，持續過渡、調整、完善、優化，試圖一下改革到位，以最先進的方法進行人力資源管理，顯然是不可行的。而且，從實施的角度來看，倘若如果推行太先進、過於煩瑣的方法，則難以在短期內取得效果，這將影響到人力資源管理在企業管理者和普通員工心目中的形象，會對方案進一步推進帶來麻煩。
第二，平穩過渡。在未建立系統人力資源管理體系的中小企業，多數崗位的員工可能一直以來都享受的是固定薪酬，而且各部門、崗位之間的薪酬水平沒有拉開，如果變革過於猛烈，前後差別很大，則不易讓員工接受。
第三，從區域性入手。這裡的區域性有兩層意思，一是指從人力資源的某個模組入手，二是指從一部分員工而非全部員工入手。這體現了首先抓住主要矛盾的思想，在引入一個系統性工程的時候應該避免眉毛鬍子一把抓。
第一方面，從人力資源的某個模組入手。如果推行人力資源管理的主要目的在於企業管理的規範化提升，那麼可以考慮以崗位管理體系的優化為突破口，因為這是整個人力資源管理體系，特別是薪酬和績效管理體系的基礎。若要使工作更為紮實，則可以藉助流程優化和梳理的工具，對崗位管理體系進行優化。
如果企業當前在經營或管理方面有較為突出的矛盾，例如應收帳款比例過高、部門配合不默契等，則可從績效管理體系的建立開始。第二方面，從一部分員工入手。一般而言，主要指的是各部門負責人（中層），也可以包括銷售等崗位員工。
對人力資源基礎較為薄弱、員工對人力資源的認識尚很膚淺的中小企業，全面推行人力資源管理具有相當的難度，故可以先對部門負責人的薪酬、績效進行優化，執行一段時間以後，待這部分管理者已經掌握了人力資源的方式方法以後，再於更大範圍內進行推廣，效果更佳。
（三）優化崗位管理體系
尚未建立起規範的人力資源管理體系的中小企業，在崗位的管理方面常存在如下問題：一，缺乏明確的崗位設定或崗位的工作職責不清晰；二，人崗不對應或人崗不匹配；三，混淆了崗位與工作，將工作誤認為崗位，致使企業崗位過於細分，不便管理。
若要解決此類問題，則需組建一支以人力資源管理人員為主、各部門有關員工參加的崗位管理優化小組，一一針對各部門進行優化。優化的重點工作主要包括：
第一，明確各部門、各崗位主要的工作內容，以此主要內容確定崗位設定。
第二，明確關鍵崗位的任職資格，抓好關鍵崗位員工上崗的資格稽核。
第三，實現人崗對應，明確每個員工的崗位。
還有一個問題需要注意，中小企業仍應有所區分：對於規模相對較大、正在向大型企業發展的中型企業來說，崗位管理應注重規範性，即應以崗位為導向，首先根據流程的要求確定崗位的設定，然後再將合適的人員放到崗位上；對於規模相對較小、成立時間不久、處於迅速成長期的小型企業來說，崗位管理應注重靈活性，即同時以崗位、人員為導向，可以考慮結合企業現有人員的能力素質特點，設定一些個性化的崗位，也就是說，對於此類企業來說，「因人設崗」是不可避免的，應找到「因人設崗」和「設崗找人」之間的最佳結合點。
（四）建立績效管理體系
我們一般把績效管理體系歸入人力資源管理體系的範疇，但是如果僅具有人力資源知識，是無法做好績效管理工作的，在中小企業尤其如此。這是因為若要設計合理的績效管理方案，必須對企業的業務有著深入的瞭解。
我們一般把績效管理體系歸入人力資源管理體系的範疇，但是如果僅具有人力資源知識，是無法做好績效管理工作的，在中小企業尤其如此。這是因為若要設計合理的績效管理方案，必須對企業的業務有著深入的瞭解。
在中小企業推行績效管理，提供如下的方法：
第一，從部門考核體系的建立開始。通過多次諮詢專案的實踐，總結出一條經驗：對於大多數中國企業來說，一次性將績效考核推進至公司全體員工，難度極大，效果不佳。
故應從部門考核體系的建立開始，待推行一段時間後再考慮向下推進。而且，對於中小企業來說，崗位的概念尚不明晰，更難以一步到位了。
此外，在去過的很多企業，各部門間配合不默契導致企業效率低下的重要原因正是部門考核或曰一次分配不合理。由此可見，建立對部門的考核體系應該是建立績效管理體系的第一步。
第二，考核方法以kpi（關鍵績效指標）和標準考核法為主。中小企業始建人力資源管理體系應力求簡潔可行，在此推薦使用kpi和標準考核法也正是出於這一考慮。考核方法一般包括kpi、標準考核法、工作任務考核法、行為指標考核法和能力素質考核法等。
在這些諸多的考核方法中，行為指標考核法、能力素質考核法屬於高階方法，不適宜在中小企業推廣。kpi的訂立較費時間，具有一定難度，但一旦確定下來以後可以在相對較長的時間內保持穩定。而標準考核法則可以直接套用企業現有的規章制度。
所以，這兩種方法較適合中小企業。其中，kpi較適合於對部門作考核，標準考核適用於對個人的考核。
在這兩種方法之外，也可以酌情考慮採用工作任務考核法，但應注意控制應用範圍不宜過廣，可以在某些關鍵崗位、關鍵事件上採用，而不必全面鋪開。
第四，績效考核結果掛鉤力度不宜大。理由前文已述。
（五）優化薪酬管理體系
在考察了多家企業之後發現，尚未建立起規範的人力資源管理體系的中小企業，在薪酬管理方面常存在如下問題：一，縱向大鍋飯被打破，但橫向大鍋飯依然存在，例如所有的中層管理人員的薪酬均在同一水平，幾乎沒有差距；二，沒有明確的薪酬結構；三，薪酬的確定較隨意，談判工資制員工比例過高，導致薪酬體系缺乏系統性；四，薪酬調整沒有科學的方法，隨意性大。也許某中小企業未必全部囊括這幾點，但一定可以找到其中的一點或幾點。
在中小企業建立薪酬管理體系，實際上就是要解決上述的這些問題。認為，可以從如下方面著手：
第一，從崗位管理體系優化開始。崗位管理體系是整個人力資源管理體系的基礎，對於薪酬管理體系尤為重要。在諮詢過程中發現，一個不規範的崗位管理體系將會給薪酬管理體系的建立帶來極大難度。
以華中地區某中型製造企業a為例，在進行薪酬體系套改的過程中，專案組和客戶高層發現，很多矛盾總是很難調和，無論如何調整崗位級別、薪酬水平，都仍然不能避免如下情況：同一崗位的員工，有的薪酬增幅巨大，有的卻增幅極小甚至會為負。也就是說，薪酬體系的改革無法體現「平穩過渡」的原則了。
但通過深入調研，我們發現，問題並不出在薪酬管理體系本身，而是因為人崗不匹配，即任職資格要求很高的崗位卻由能力素質相對較低的員工充任，此類員工過去一直拿著較低的工資，大家也平安無事，但一旦推行「同崗同酬」為基礎的崗位績效工資制，則矛盾便暴露出來了。所以說，企業推行薪酬改革，必須花大力氣優化崗位管理體系，進行崗位清理，特別是實現人崗對應。
第二，適當壓縮薪酬級別，打破橫向大鍋飯。橫向大鍋飯是很多企業都存在的現象，也是優化薪酬管理體系首先必須打破的。具體的方法是以崗位價值評估為基礎，參考外部市場水平。
打破橫向大鍋飯還應根據公司的薪酬策略，即向關鍵崗位傾斜，例如製造業的研發和銷售。
在理想狀態下，根據崗位價值評估結果所推出的薪酬級別往往過細過多，對於管理基礎薄弱的中小企業來說，直接套用這一結果將會激化矛盾。因此，可考慮採取較少的薪酬級別。例如，評估結果中中層正職的級別即有5、6級，普通員工有10餘級，則分別可以調整成3級和6級，以消弭矛盾。
與大型企業相比，中小企業的崗位相對較少，也具備壓縮薪酬級別的條件。
第三，控制談判工資制員工的比例。對於初創期企業來說，可能大部分員工都是談判工資制，企業的薪酬也並沒有一個體系的概念。但是隨著公司規模逐漸做大，人數增多，仍然沿襲原來的做法已經無法跟上形勢，必須把儘可能多員工的薪酬納入公司統一的體系，逐漸減小談判工資制員工的比例，以提高管理效率，降低管理成本。
第四，建立績效和薪酬的關聯。一方面，要將績效考核結果運用於季度績效工資的確定，另一方面，要將績效考核結果運用於員工薪酬的年度調整，以解決過去薪酬調整過於隨意、缺乏依據的現象。
在崗位、績效、薪酬之外，人力資源管理體系還包括培訓、職業發展等其他模組。實際上，在解決了基礎性的崗位、績效、薪酬問題之後，秉持中小企業建立人力資源管理體系的幾點要領，再搭建其他各個模組，就是順水推舟的事了。
第三，考核週期為季度+年度。若以月度作為考核週期，對於一個人力資源基礎薄弱的企業來說，無疑太短了，甚至會使有關部門和參與考核的全體員工應接不暇、不勝其煩，對考核產生逆反心理。這是我們不願意看到的。
所以，可以季度為週期進行日常考核，同時年底時結合年度總結開展年度考核。此外，對於銷售、生產等業務部門，可以酌情縮短考核週期，以體現考核業績導向的及時性。
希望上述回答對您有所幫助！
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