1樓：僑昌盛
你是怎樣定義乙個專案的成功和失敗呢？有很多方法可以定義專案的成功： 1、專案達到了範圍、時間和成本目標； 2、專案使客戶/專案發起人感到滿意； 3、專案的結果達到了主要的目標。
為什麼有些it專案成功了，而有的卻失敗了呢？下圖總結了某研究公司的研究結果。圖中按照重要性從高到低的順序，排列了促使it專案充給的主要因素。
注意這張圖，管理層支援是最重要的因素，然而在早起的研究中，使用者的高度參與是最重要的因素。同時也要注意，其他的一些充給要素同樣會受到管理層的巨大影響，例如，鼓勵使用者的參與、提供清晰的商業目標、安排有經驗的專案經理、使用標準軟體基礎結構以及使用正式的方法。 超越單個專案的成功率，注意組織怎麼作為乙個整體促進專案的開展也是十分重要的。
一項研究比較了在專案交付方面出眾的公司，結論是它們擁有四個顯著的最佳實踐。優勝者往往會： 1、使用完整的工具箱。
在管理專案方面總是成功的公司，清楚地界定了在乙個專案中需要做什麼、由誰做、什麼時間、怎麼做等。他們使用乙個完整的工具箱，其中包括專案管理工具、方法和技術。他們精心挑選工具，把這些工具與專案和商業目標融為一體，加上度量方法，提供給專案管理者，從而達到積極的結果。
2、培養專案領袖。優勝的公司知道，強有力的專案管理者，對於專案成功是至關重要的。他們同樣知道，以為優秀的專案領袖同樣需要成為商業領袖，並具有不錯的人際技能和能力。
在專案管理方面出眾的公司常常有意培養他們的專案領袖，為他們提供職業機會，進行培養和指導。 3、形成流水化的專案交付過程。優勝的公司檢測專案交付過程中的每乙個環節，分析工作負荷的浮動，尋找減少變更的方法，並消除瓶頸，以形成可重複的交付過程。
所有的專案都經由明確的階段進行實施，並明確定義了關鍵里程碑。所有的專案領袖使用一張共享的路線圖，集中精力與專案的關鍵業務方面，同時跨越組織的所有部門整合目標。 4、使用度量體系檢測專案的狀況。
在專案交付方面，出眾的公司使用績效度量體系來量化過程。他們形成了一系列的檢測方法，並把它們運用到所有的專案中。包括顧客滿意度、投資收益和進度緩衝器的使用比率。
專案經理要花時間瞭解專案發起人的期望，然後基於重要的成功標準來衡量專案績效。 下篇講：什麼是專案群與專案群經理-專案管理。
2樓：心隨**跳動
馬雲談創業，成功的定義是什麼？值得我們學習的榜樣是誰呢？
3樓：南煙北木之須臾
定義乙個成功的專案 首先看他當前的發展狀況臘拍如何 但是不能執迷於當前 思考一下這輪消羨個專案會不會長橋洞久 並且掙錢 如果都包含了 那應該就是乙個成功的專案了。
4樓：好人一生平安
有很多方法可以定義專案的成功：
1、專案使客戶、專案發起人感到滿意；
2、專案達到了範圍、時間和成本目標；
3、專案的結果達到了主要的目標。
那究竟什麼才是成功的專案？從傳統專案管理來看，成功就是專案目標都實現了。專案管理是因目標而存在的，無論我們用了什麼方法、工具等，目的就是為了實現目標。
所以傳統專案管理中認為，當我們的專案目標，包括工期目標、成果目標、費用目標都實現了，專案就算成功了。
一、利益雙方如何實現雙贏？
隨著專案管理理論的不斷發展和完善，慢慢的，成功的目標發生了演變，現代專案管理理論認為讓利益相關方都滿意的專案才是成功的專案。
但這樣對嗎？會符合實際嗎？如果從這方面出發可能會出現以下情況：
1、讓利益相關方都滿意，買賣雙方，本身就存在著天然的利益衝突，那麼，如果利益相關方中存在此消彼長的博弈關係，怎麼讓大家都滿意？
2、怎麼才算滿意？滿意的標準怎麼定？
二、為什麼把目標實現作為專案成功標準不適宜？
把目標成功作為專案成功的標準，理論上是正確的。但在專案管理實踐中，卻會存在很多不如意的時候，目標成功當然專案成功，但如果目標制定的時候就有問題呢？
1、在大量的研發、開發類專案中，專案啟動時候，誰都不敢清楚的說我要的是什麼，畢竟，這型別的專案不能算是實體專案，目標中的核心內容，就是成果，本來就會存在界定不清的時候。
2、客戶想要的是某種功能，而實現這種功能的產品，自身就會存在大量的變數。
3、對專案目標的界定，會載入鋒派上企業自身的價值要求銀友賀，而這些要求，也會影響專案目標的客觀性。
除了那些流程清晰、成果明確的專案，我們其實很難制定出真正可靠的目標。
在專案目標確實難以明確的時候，不再拘泥於傳統的三大目標，而在專案執行的全過程，始終關注核心利益相關方的具體需求，不斷修訂目標，不斷更新細化專案執行方案，這個時候，專案的成功顯然就不再是目標的實現，而是利益相告碼關方的滿意了。
5樓：考拉與桉樹貓
各項指標達到優秀標準。
6樓：中天華夏研發管理
專案備念姿的結果可以三個層次來定義是否成功。
第一層次：初始級完成合同約定的任務；
專案的交付成果得到客戶認可；
收到了專案全部款項。
第二層次：可重複級客戶繼續追加專案；
由於客戶滿意，向同行推薦；
專案成為標杆，公司在後續投標時可以自信地引用該專案案例；
客戶相關人員與專案成員建立了個人友誼；
專案組成員得到了鍛鍊，能力得到了提公升。
第三層次：優化管理級公司獲得了新知識和新技術；
專案實施後取得了預期結果；
高納 公司品牌價值得到了提公升；
公司與客戶的戰略伙伴關係得到了加強；
培養了後備專案人才。
這三個層次描述了專案成功的不同等級，讓專案經理瞭解到「山外有山，人外有人」的道理。如果滿足於「例行公事式」完成專案任務，可能只是處於第一層次。三個層次可以用於幫助公司和專案經理提煉專案成功的關鍵指標。
對於所有專案經理，第一層次的成功，即完成專案合同約定任務是最基本的要求。乙個好的專案經理，絕對不能僅僅滿足於完成合同規定任仿絕務，不能滿足於專案提交物得到客戶認可，而應該有更高的追求，將該專案做成標杆，能夠獲得後續專案，贏得好的口碑，能夠與客戶建立戰略合作關係，能夠給公司創造新知識等。
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