1樓：匿名使用者
第一：也許團隊獎金只是針對團隊領頭人而言，這個團隊獎就設得沒有意思第二：團隊獎金的門檻較高，很難達到這個預期的目標，員工覺得沒有必要盲目第三：
團隊獎金是乙個大團隊來分一小杯羹，分到的太少，員也會覺得辛苦勞累換來不太相匹配第四：團隊還不夠團結。沒有良好的合作氛圍。
2樓：匿名使用者
這是公司的一廂情願而已。沒人願意吃大鍋飯。除非是懶人、笨人。
如何進行團隊激勵，提高團隊績效？
3樓：晴天下雨心情差
進行團隊的激勵，主要目的是提高團隊的績效，下面將給出提高團隊績效的方法：
首先，作為團隊的leader，應該做出榜樣，用自己的行為來引導團隊的其他成員。
為團隊設定乙個共同的目標。這個目標要能夠激發員工的熱情，讓團體當中的成員對這個目標產生共同的嚮往。
3. 找到與團隊目標相關的個人目標，真正讓員將個人利於與集體利益相連。
4. 保持激勵機制的長久性，時常通過團體會議等形式加深員工關於團隊激勵的概念。
5. 通過如目標激勵、信任激勵、負激勵、領導行為激勵、情感激勵、心智激勵等方式對團隊進行激勵。在團隊激勵方面，作為人力資源專家的華恆智信有著豐富的經驗，關於大客戶銷售團隊的激勵，華恆智信給出瞭如下的解決方案，希望也可以給你一些參考。
對於大客戶銷售團隊，工資按照公司薪酬制度保持不變，在此基礎上拿出銷售獎金進行績效獎金的激勵。
具體實施如下：
一、根據銷售合同標的大小確定銷售團隊比例，計算出銷售獎金總額度。
二、將每個專案按照銷售步驟分階段，比如分為：合同簽訂、產品交付、合同回款、售後培訓等階段，將銷售獎金額度分配到這麼幾個階段，實施階段激勵，每個階段都會有階段獎金。
三、對銷售團隊成員分階段進行考核，根據成員承擔角色、工作難度分配係數，並進行績效考核，最終決定每個人的銷售獎金比例。通過團隊績效獎金上的激勵，可以提公升團隊成員的積極性，為了團隊的業績共同努力，提高員工對待工作的熱情，自覺性。同時，也要注意在團隊較獎金分發的內部成員的公平性，按成員績效及所作出的貢獻為依據進行分配。
為什麼不採取個人進行獎勵,而採取團隊績效獎勵為什麼有的公司採取團隊績效獎勵、而不單單是對個人進行獎勵
4樓：
摘要。親，從理論上講，企業內各個部門、各個員工只要完成了自己的工作目標，確保自己的個人績效最優，最後就一定會實現企業的戰略目標，並保證組織績效最優。然而，在企業管理的實踐中很多時候並不是這樣，員工個人績效的最優並不一定是組織績效的最優，因此，員工在工作中不能只專注於個人的工作目標和績效，更應該關注團隊或組織的目標和績效。
因此，雖然在目標管理和績效管理中，要將企業的戰略目標進行分解，每個員工都有自己的工作目標，但這絕不意味著就可以忽視團隊合作，也絕不能在工作中只顧自己不管他人。
結論：在績效激勵辦法出臺並即將推行的時候，如何實現個人與團隊業績/績效掛鉤是重點，協調這個矛盾也是要引起注意的，千萬不能激勵了個人，損害了團隊，畢竟我們最關注的還是組織績效的最優。
為什麼不採取個人進行獎勵，而採取羨畝慶團隊績效獎勵為什麼有的公司採取團隊績效獎勵、而不兄握單單是對個人進行獎耐尺勵。
您好，您的問題我已經看到了，正在整理答案，請稍等一會兒哦~
親，從理論上講，企業內各個部門、各個員工只要完成了自己的工作目標，源尺確保自己的個人績效最優，最後就一定會實現企業的戰略目標，並保證組織雹謹高績效最優。然而，在企業管理的實踐中很多時候並不是這樣，員工個人績效的最優並不一定是組織績效的最優，因此，員工在工作中不能只專注於個人的工作目標和績效，更應該關注團隊或組織的目標和績效。因此，雖然在目標管理和績效管理中，要將企業的戰略目標進行分解，每個員工都有自己的工作目標，但這絕不意味著就可以忽視團隊合作，也絕不能在工作中只顧自己不管他人。
結論：在績效激勵辦法出臺並即將推行的時候，如何實現個人晌悄與團隊業績/績效掛鉤是重點，協調這個矛盾也是要引起注意的，千萬不能激勵了個人，損害了團隊，畢竟我們最關注的還是組織績效的最優。
親，對個人的話就會只顧自己，不顧別人，對個人的話行成對比，沒有對比就沒有傷害，會造成個人之間矛盾化。
專案因某團隊成員的個人原因而終止,績效突出的團隊成員的獎金應該受到影響嗎？為什麼？
5樓：
專案因某團隊成員的個人原因而終止，績效突出的團隊成員的獎金應該受到影響嗎？為什麼？
您好，鑑於您以上的描述專案因某團隊成員的個人原因而終止，說明這只是因為畝碼模個別迅緩員工的乙個個人問題而導致專案最終被迫終止。那麼這種情況就不應該把個人的問題強加到整個團隊 ，所以績效突出的團隊成員的獎金還應該正常發放 。因為從大的層面來看是專案終止，而將這個問題細化來看，是因為個人原因才導致專案終止，所以不應該因為個人原因而影響團隊業模輪績突出的人員的獎金。
為什麼很多公司給予了員工很大的激勵，但業績沒有提公升呢？
6樓：忠厚的馬鈴薯
1、目標過高，不切實際。
今年目標是業績翻一倍，大家努力幹，年底獎金翻倍！」
而現實是，通過市場調研和分析，今年大概率能增長20%。員工心裡一定會想塌搜或：「這個漏畢目標太難做到了。
算了，這個獎勵就不想了。」當目標過高，員工很難做到時，再大的激勵都如鏡中花，水中月。高目標，高激勵沒錯。
但不能只有目標，還要有預算。目標是我們想要做到，甚至可以設定幾個目標；而預算是通過歷史資料和市場分析，大概率我們能做到，用來匹配資源和投入的。
在這基礎上用op合夥人，以歷史資料為基準，對預算、各級目標做激勵，讓員工看得到，夠得著的餅。
2、無資料，好壞全憑感覺。
小王啊，只要你好好幹，一年拿xx工資不是問題。」
什麼叫好好幹？不遲到不早退，工作積極算好好幹嗎？全年無休，加班加點，算好好幹嗎？平時摸魚，但在領導面前表現積極，團伍算是好好幹嗎？
好好幹不能只是對行為、感覺的評價，而是要用具體的績效結果來體現。比如銷售額500萬，毛利額100萬，費用率8%等等。利用ksf將員工的貢獻價值具體化為關鍵指標，並利用資料客觀評定員工幹得好不好，並且通過員工努力，在做好指標的同時獲得及時激勵。
3、週期長，等不到花開。
等五年後我們公司上市了，你們人人都可以年入百萬、開上豪車……」
五年太久，我們只爭朝夕」。未來可以展望，但還是要靠一步步來實現，很難一蹴而就。而實現的過程就要不斷給予激勵，就如同一臺車要跑到5萬公里，過程中你要給他加油、保養、潤滑，不然肯定跑不到。
激勵週期越長，激勵效果就越弱。所以要匹配合理機制，不公對長期目標形成激勵機制，還要把它分解到年、月，到團隊和崗位。先把大餅分解成各塊可實現的小餅，一塊塊讓員工吃下，當全部吃下的時候，大餅也就吃到了。
每個崗位都設績效獎勵，真的有這個必要嗎？
7樓：阿道媽媽
根據績效工資的有關規定，績效薪酬的30％被用作獎勵績效薪酬，用於「獎項刑罰懶惰，獎品」，現在，從網際網絡上，這項政策受到質疑。必須反覆爭論一項政策，反覆試點驗證結果，必須有其合理性，然後這項政策真的過時了，不適用？
事實上，應該說沒有問題。我認為關鍵問題是，設計在學校的內部分配計劃中是不合理的根據檔案，「獎項受到懲罰，獎項很棒」，老師是勤奮的自我，完整，乾燥和工作量不低於縣局，是「懶惰」嗎？為什麼你不能獲得30％的人？
雖然班級教師津貼可以根據班級教師的工作量來製作獎勵效能薪酬，但沒有必要承受一點時間。班級總監，如類物業管理，學生地位，學生保險，控股部門等，屬於學校管理，與教師教育和教學相關，應由學校辦公室資金承擔。
各級的領導者參加學校管理。如果符合同樣的教學工作負載任務，則必須嚴格區分行政任務，這些任務是那些為教師教育和教學提供服務的人，這些教育和教學是純粹的學校運作的工作，而且應該是辦公室資金負擔，但教師的服務可以作為處理計算，但也適當地增加；有些因為基本上沒有完整的工作量作為其他教師，而且更多的管理工作只補充了工作量的短缺。如果您新增工作量，那麼教師當然不相信。
你真的取消了獎勵效能嗎？我相信老師的同志應該很清楚。每所學校都會有一些能力缺乏缺乏，當一天仍然有一天應該取消！
這些人應該使用這些人30％的獎勵表演薪資作為超級工作量的獎勵。希望我的能夠幫助到你，我也希望你能幫助我**，點贊，多多支援我，多多關注我。如果有什麼問題和請求您可以在評論區留言，我會一一回復。
8樓：帳號已登出
我覺得有必要。績效是對於每乙個員工工作能力和成績的體現，這樣能很好的督促員工去工作，所以比較有必要。
9樓：倒黴喜歡我
我覺得要看貴公司文化追求了，如果是個積極向上成長的公司，有必要設定，這樣有利於員工創造更大的價值，才能反饋公司。
10樓：王志剛剛剛
有這樣的必要，這樣可以讓人們更努力去工作，也可以讓公司的業績有著大幅度的增生和變化。
11樓：趙凌揚老師
每個崗位都是績效獎勵，這其實是沒有必要的，因為很多崗位是不需要績效的，只需要完成一定的時長，這也是很合理的。
12樓：我是蜜蜂啊
當然是非常有必要的，只有這樣才可以很好地激勵員工，讓員工積極地工作。
13樓：行樂樂樂
是沒有這個必要的。因為有一些崗位是根本沒有什麼績效的，如果設這樣的獎勵。是沒有什麼太大用處的。
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