1樓：劍無殤
我覺得應當先弄清楚問題的核心是什麼，您提出的問題，核心在於員工成長，那麼還有沒有必要侷限於平衡積分卡呢？bsc雖然能夠對員工蘆閉的四個維度進行綜合衡量，但是其操作過於複雜擾雹，陪李裂而且其衡量的過程對於參與測量的人也會有很高的要求。換句話說，就是成本太高了，你測量乙個公司還可以，要是用來測量員工，那就是高射炮打蚊子。
我覺得，解決問題的關鍵在於要找到最適合的方法，建議你不要在這個問題上浪費精力，可行性太低了。如果需要其他的幫助，可以給我發郵件：
2樓：欣雨工程資料
平衡計分卡其主要功謹首拿能是公司年度目標考核，員工成長是其中祥搭的乙個分目標，芹陵可通過計分卡直觀檢視該目標的完成情況。
3樓：葉孤夏侯青
現在各個單位為了激勵員工都使用了平衡積分卡，幫助員工成長，因為用了平衡計分卡，就能算出你的業績。
績效考核的平衡計分卡怎麼用啊？
4樓：匿名使用者
員提供了一種綜合答性框架，將公司的戰略目標轉化成一套相互關聯的績效衡量指標。平衡計分卡遠不只是一種績效衡量手段，還是一種管理系統，能夠推動公司在生產、流程、客戶和市場開發等關鍵領域實現突破性的進步。
伯特諮詢基於多年的實踐經驗總結，平衡計分卡在執行過程中至少需要關注以下幾點：
1.對定義的理解，平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，並對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎。
2.平衡計分卡是戰略落地執行的乙個有力工具。
3.平衡計分卡並不是一種放諸四海而皆準的通用工具，不同的市場情況、產品戰略、競爭環境需要不同的平衡計分卡。不同的業務單元要設計不同的平衡計分卡，以使其與組織的使命、戰略、技術和文化相匹配。
5樓：匿名使用者
平衡復計分卡的核心思想就是通制過財務、客戶、內部流程及學習與發展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關係展現組織的戰略軌跡，實現績效考核——績效改進以及戰略實施——戰略修正的戰略目標過程。之所以稱之為「平衡計分卡」，主要因為它是通過財務指標與非財務指標考核方法之間的相互補充「平衡」，同時也是在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間、組織的短期目標與長期目標之間、組織的各部門之間尋求「平衡」的基礎上完成的績效考核與戰略實施過程。
為什麼在平衡計分卡中如果過度注重業績，就無法真正實現平衡計分卡的理念？
6樓：
為什麼在平衡計分卡中如果過度注重業績，就無法真正實現平衡計分卡的理念？
您好，很高興為您解答。<>
如果在平衡計分卡中過度強調業績，可能會導致以下問題：1. 管理過於關注短期業績，忽視長期戰略規劃。
平衡計分卡的目標是幫助企業實現長期可持續發展，如果只關注短和棗期業績，就容易忽視鄭棚槐長期戰略規劃。2.業績目標不一定能夠真正反映組織喊友的核心價值觀和文化，可能會導致員工追求業績目標而忽視核心價值觀。
例如，如果乙個公司強調業績，但是沒有明確的文化價值觀，員工可能會開始不擇手段地追求業績目標。3. 過度注重業績可能會導致員工不願意共享資訊和知識，因為他們害怕別人會拿走他們的業績。
這就會導致公司內部創新和協作的能力下降，影響長期發展。因此，在平衡計分卡中，應該平衡關注各種績效指標，而不是僅僅注重業績。只有綜合考慮組織客戶、流程、學習與成長等各個方面的績效，才能實現企業的長期可持續發展。
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