1樓：6牛八
在績效管理中，不復同型別的組織和績制
效考核方法是不一樣的。尤其是績效考核的方法對指標的設立有很大差異。績效考核的方法有：
1、簡單排序法
2、強制分配法
3、要素評定法
4、工作記錄法工作記錄法
5、目標管理法
6、360度考核法
7、平衡計分卡(balancedscorecard,簡稱bsc)：
8、關鍵績效指標((keyperformanceindicator,簡稱kpi)：
一般來說，無論哪種方法，績效指標的設計一般都要遵循：
1）符合**art原則；
2）符合被考核者的任職資格能力；
3）雙方都認可。
另外，在設計指標時一定要把規定動作考核項和關鍵指標分開。
1、規定動作/活動。有定量的也有定性的，根據完成情況打分。比如說，開例會，這就是規定動作。這類績效指標一般只有扣分項，即沒有做就扣分，做是應該的必須的。
2、關鍵業績指標（kpi）。注意不要把什麼東西都定成考核指標，一定要把崗位的重要的或關鍵的指標提取出來。有定量的也有定性的，根據完成情況打分。這類指標既有加分項也有扣分項。
績效指標設計的**art的原則是什麼？
2樓：合易人力資源管理諮詢****
在設計確定關鍵績效指標體系時，必須滿足以下5個方面的原則要求：
1）、明確性原則（specific）：kpi必須是明確的、具體的，以保證其明確的牽引性；
2）、可測性原則（measurable）：kpi必須是可衡量的，必須是明確的衡量指標；
3）、可達成原則（attainable）：kpi必須是可以達到的，不能因指標無法達成而使員工產生挫折感，但這並不否定其應具有挑戰性；
4）、相關性原則（relevant）：kpi必須是相關的，它必須與企業的戰略目標密切聯絡，不然也就談不上是關鍵指標；
5）、時限性原則（time-based）：關鍵績效指標必須是以時間為基礎的，即必須有明確的時間要求。
3樓：海內擇賢
績效指標設計的**art的原則介紹如下：
1. 績效指標必須是具體的（specific）2. 績效指標必須是可以衡量的（measurable）3.
績效指標必須是可以達到的（attainable）4. 績效指標是實實在在的，可以證明和觀察(realistic)5.績效指標必須具有明確的截止期限（time-bound）無論是制定團隊的工作目標還是員工的績效目標都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。
如何設計績效指標和績效標準
4樓：巨蟹小灰灰
一、關鍵績效指標體系的設計
關鍵績效指標中的「關鍵」兩字的含義即是指在某一瞬段一個企業戰略上要解決的最主要的問題。企業層面的kpi**於企業的戰略目標或企業的年度重點工作計劃。在企業的戰略體系建立以後，接下來的工作就是建立相應的績效指標體系以追蹤和檢查這些戰略目標的完成情況。
(一)戰略地圖
戰略地圖用來描述「企業如何創造價值」，確切地說是描述組織如何通過達到企業戰略目標而創造價值。戰略地圖在企業的戰略與企業實際工作之間搭建了橋樑，也在企業的戰略和績效指標之間建立了聯絡。
通過戰略地圖，可以建立起企業的關鍵績效指標，也可以把企業的戰略分解為一系列的「戰略性衡量專案」 。
戰略地圖中的每個戰略性衡量專案可以用一個或數個績效指標來衡量。
通過列出一組戰略性衡量專案以及相互之間的邏輯聯絡，戰略地圖可以把戰略「說清楚，講明白」。
戰略地圖的另一個作用就是提煉企業層面的kpi，即根據地圖對戰略的分解，把戰略化為年度內的戰略目標專案，再根據目標專案的實際情況，通過kpi來追蹤目標的完成情況。
(二)任務分工矩陣
務分工矩陣就是為了完成任務分工而設計的工具。根據企業各部門的職責分工和業務流程，把戰略地圖中的戰略性衡量專案落實到各部門。如果工作任務需要哪一個部門去完成，就在相應的地方畫「√」，於是這樣就形成了「任務一部門」關於工作劃分與職責承擔的矩陣。
任務分工矩陣是分解企業的kpi，使企業的kpi落實到部門層面來完成。要註明承擔部門對企業kpi的承擔程度(用百分比表示承擔的權重) 。
(三)目標分解魚骨圖
魚骨圖是質量管理中常用的方法，最早是由日本質量管理大師石川博士首先提出的，所以也叫做「石川圖」，它表示達到目的、目標的方法，因圖形像魚骨，所以叫做魚骨圖。
過運用魚骨圖進行目標分解，其主旨是將通過任務分工矩陣分解到部門的工作任務，運用魚骨圖分解為部門kpi；同樣，這種方法也適用於班組和崗位kpi的設計。運用魚骨圖分解目標並提煉kpi，可以幫助企業在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。
魚骨圖分析的主要步驟如下：
1．確定部門(班組、崗位)戰略性工作任務：確定哪些因素與企業戰略目標有關。
2．確定業務標準：定義關鍵成功要素，滿足業務重點所需的策略手段。
3．確定關鍵業績指標。
通過「企業一部門一班組一崗位」的層層分解、互為支援的方法，確定各級單位的kpi，並用定量或定性的指標值確定下來。由任務分工矩陣得到的人力資源部的工作任務(戰略性衡量專案)主要有四個，即隊伍建設、制度建設、企業文化建設、人員發展，分別將這四個工作任務填寫到魚骨圖的「背部」和「腹部」方框內，再根據企業實際情況為每一項工作設計若干kpi，比如圍繞「制度建設」的kpi有四個，即制度建設數量質量、制度釋出時間、制度修改次數、制度投訴數量。
(四)確定關鍵績效指標的原則
在設計關鍵績效指標的時候，必須符合**art原則。
•明確性原則(specific)：kpi必須是明確的、具體的，以保證其明確的導向性；
•可測性原則(measurable)：kpi必須是可衡量的，必須是明確的衡量指標；
•可達成原則(attainable)：kpi必須是可以達到的，不能因指標的無法達成而使員工產生挫折感，但這並不否定其應具挑戰性；
•相關性(relevant)：kpi必須是相關的，它必須與企業的戰略目標密切聯絡，不然也就談不上是關鍵指標；
•時限性原則(time—based)：關鍵績效指標必須以時間為基礎，即必須有明確的時限要求。
（五）關鍵績效指標的內容
一般來說，完整的kpi包括指標的編號、名稱、定義、設定目的、責任人、資料**、計算方法、計分方式、考評週期等內容。在企業所有kpi設計完畢後，可以把企業所有的kpi彙總在一起，組成kpi庫。
(六)關鍵績效指標的分解
為了更好地跟蹤年度指標的完成情況，保證其順利完成，有必要在時間的維度上對指標進一步分解。比如，按照考評週期的不同，把年度指標分解為季度指標以作為季度考評的物件與依據，還可以進一步分解到月份、周甚至工作日的層次，對指標的完成情況進行追蹤。當然，為了完成各種kpi，各層級部門和人員都要制訂相應的工作計劃。
績效計劃就體現了績效指標的目標導向性，即各級績效計劃的完成就意味著績效指標的達成。
二、崗位職責指標的設計
崗位職責指標主要是根據部門和崗位的工作說明書中的「崗位職責、工作內容」歸納總結提煉而成的指標。
工作說明書是組織對各類崗位的性質和特徵(識別資訊)、工作任務、職責許可權、崗位關係、勞動條件和環境，以及本崗位人員任職的資格條件等事物所作的統一規定。
具體區分為：崗位工作說明書(即以崗位為物件所編寫的工作說明書)、部門工作說明書(即以某一部門或單位為物件編寫的工作說明書)。
三、工作態度指標的設計
態度考評與其他考評專案的區別是，不管崗位高低、能力大小，態度考評的重點是工作的認真度、責任度，工作的努力程度，是否有幹勁、有熱情，是否忠於職守，是否服從命令等
四、崗位勝任特徵指標的設計
崗位勝任特徵指標是針對員工成功地完成本崗位工作任務，所應當具備表或者達到的核心能力素質要求而設定的考評指標，這些考評指標一般可以通過企業所構建的崗位勝任特徵模型獲得。
基於勝任特徵模型而確立的績效考評指標，主要是著眼於員工能力素質的提高，並作為員工職業生涯發展的方向和目標。
崗位勝任特徵指標是指那些勝任崗位工作、創造優異績效的能力素質指標。
pci是針對人員所設定的績效指標，適用於對人的考評；而其他指標既適用於組織的考評，也適用於對人的考評，即使是工作態度指標(wai)，也可以用於對部門的考評，這是pci不同於其他指標的地方。
五、否決指標
否決指標(n0—no indicator，nni)是根據企業的實際情況而設定的最關鍵的指標，其關鍵之處在於如果這種指標所對應的工作沒有做好，將對企業帶來直接且嚴重的後果。如果企業或某部門在安全工作上出現問題，則直接否決其本年度所有工作績效成績，其結果是該部門領導人的考評成績為零，本部門的績效獎金為零。
5樓：匿名使用者
績效指標根據企業總目標分解到各個部門再到各個崗位，主要的設計者應當是各個部門相關人員，然後績效標準根據以往的情形設計具體打分的準則，比如企業需要達成超往年20%的銷售額，然後銷售部銷售完成率平攤則是業務員個人需完成百分之幾這樣，並且約定好考核週期。
6樓：匿名使用者
國法莊嚴
國法尊嚴
績效的設計
也是滿簡單的。
舉例：文員工作
我國有一級研究員
副研究員
助理研究員
實習研究員
每天的工作量，都是有社會和**和全球最大智庫的最高及其各項標準的。
如此而以。
績效指標設定的原則和依據。可主要回答依據！！ 100
7樓：匿名使用者
kpi設定原則
1、具體的：切中目標、適度細化、隨情景變化；
2、可衡量的：數量化的、行為化的、資料或資訊具有可得性；
3、可實現的：在付出努力的情況下可以實現，在適度的時限內實現；
4、現實的：可證明的、可觀察的；
5、有時限的：使用時間單位、關注效率。
依據：kpi可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。
擴充套件資料
kpi績效考核指標設定注意事項：
1、kpi考核結果運用過程中可以靈活處理。kpi指標考核結果應是客觀真實的，kpi指標考核只是一種管理手段，為了達到激勵的目的，在運用kpi指標考核結果時不必太拘泥
2、kpi績效考核推行需要循序漸進，kpi指標考核的推行應注意選擇時機，企業如果發展有一定的歷史，形成了一定的風格慣性，在kpi指標考核推行時要特別注意循序漸進，這樣遇到的阻力相對較小，推行成果容易得到鞏固。
3、讓員工參與kpi指標及考評標準的設定。在kpi指標及考評標準設定時應鼓勵員工直接參與進來，可以提高員工對考核的認同度，推行起來更容易。
4、kpi績效考核中kpi指標考核應基於客觀事實資料。kpi指標的資料**於工作產出、日常記錄、統計工具生成等方面，受很多因素的影響，但是kpi指標考核結果應是基於客觀事實資料的，應儘量保證其真實性、客觀性和嚴肅性，不得隨意更改。
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