1樓：李緹然
敏捷開發講究
的是團隊的自我改進，講究的是通過自我管理達到團隊整體效能的提升，因此對於敏捷開發的績效考核一定不要考核到個人頭上，那將嚴重破壞敏捷團隊的自管理，破壞團隊內部的協作精神。績效考核和敏捷開發在理念上是存在一定衝突的，績效考核更注重通過外部壓力促進績效的提升，而敏捷開發更注重通過內部的自我改進動力促進績效提升，所以對敏捷團隊做績效考核一定要慎之又慎，否則極易破壞敏捷團隊的自我改進動力，將其從與客戶共贏為中心的導向變成以績效指標為中心，那就不再是敏捷了。如果要做績效考核的話，對於敏捷開發團隊的考核只能做到團隊整體級別。
在選取指標時要與敏捷的精神想匹配，可以從與客戶的合作關係、團隊內部的協作、響應變更的速度、可使用的工作元件的釋出速度等角度去設計指標。至於開發工作的量化，可以考慮將功能點估算作為軟體規模的度量方法，相對比較客觀一些，但這個指標不能反映開發過程中變更帶來的額外工作量。所有指標都有侷限性，關鍵看公司想獲得什麼商業目標。
敏捷開發到底是什麼意思
2樓：雁子
敏捷開發以使用者的需求進化為核心，採用迭代、循序漸進的方法進行軟體開發。
在敏捷開發中，軟體專案在構建初期被切分成多個子專案，各個子專案的成果都經過測試，具備可視、可整合和可執行使用的特徵
換言之，就是把一個大專案分為多個相互聯絡，但也可獨立執行的小專案，並分別完成，在此過程中軟體一直處於可使用狀態。
3樓：力軟資訊
敏捷開發又稱敏捷軟體開發， 是一種從2023年代開始逐漸引起廣泛關注的一些新型軟體開發方法，是一種應對快速變化的需求的一種軟體開發能力。它們的具體名稱、理念、過程、術語都不 盡相同，相對於「非敏捷」，更強調程式設計師團隊與業務專家之間的緊密協作、面對面的溝通（認為比書面的文件更有效）、頻繁交付新的軟體版本、緊湊而自我組織 型的團隊、能夠很好地適應需求變化的**編寫和團隊組織方法，也更注重軟體開發中人的作用。
人和互動 重於過程和工具。
可以工作的軟體 重於求全而完備的文件。
客戶協作重於合同談判。
隨時應對變化重於循規蹈矩。
其中位於右邊的內容雖然也有其價值，但是左邊的內容最為重要。
人員彼此信任 人少但是精幹 可以面對面的溝通
專案的敏捷開發：
敏捷開發小組主要的工作方式可以歸納為：作為一個整體工作； 按短迭代週期工作； 每次迭代交付一些成果；
關注業務優先順序； 檢查與調整。
最重要的因素恐怕是專案的規模。規模增長，面對面的溝通就愈加困難，
因此敏捷方法更適用於較小的隊伍，40、30、20、10人或者更少。
大規模的敏捷軟體開發尚處於積極研究的領域。
4樓：日事清
過去的軟體如word之類的迭代都以年為週期的，自然無法應對快速變化的市場需求。因此，需要更加敏捷的方式，應對快速發展的網際網路世界的發展。
敏捷開發最重要的特點是：以使用者需求為中心，快速靈活，團隊合作度高。
敏捷開發有很多方法，例如xp、精益開發。其中以scrum最為普遍。scrum本義為帶球過人，雙方隊員比賽前要擺開陣勢，計劃好進攻路線，而在軟體開發中，團隊領導人要做好迭代計劃，排列優先順序，規定必須完成的任務。
scrum3.0中有6個角色，3個工具，4個會議。
利益相關者(stakeholders)：
運營、市場、銷售等，他們負責向產品經理提出產品需求。
業務所有者（business owner）：
通常是產品經理，他負責對利益相關者提出的需求進行拆解以及進行優先順序排序，並負責後期的產品評審，同時負責**一個sprint週期的時間。
團隊隊長(team captain)：
通常是我們的開發經理，負責安排一個sprint內的工作安排，通過合理安排讓scrum團隊的效率以及價值最大化。
行業專家(subject matter experts)：
行業專家擁有scrum團隊需要的，但團隊中沒有的知識和專業技能。
協調人/教練(facilitator/coach)：
scrum制度的落實者，讓scrum在團隊中流暢的運作，消除他們的障礙，提高scrum和敏捷的使用。
變更** (change agent)：
scrum的諮詢顧問，將scrum引入團隊中，並幫助教練理解如何最好地支援和與scrum團隊合作。
因此，scrum3.0既有計劃會議、產品評審、進度和產品回顧會議，也有迭代期內的靈活應變過程，是一種輕重結合的比較好的敏捷方法。
隨著各種敏捷團隊在國內成熟，很多應用於敏捷的工具也層出不窮。
在工具集中挑選適合的工具使用，可以提高工作效率。以日事清團隊為例：
在日事清軟體中，利益相關者如銷售、市場、運營等，在與使用者平日的接觸中積累的功能、缺陷、創意上的建議，並收集於計劃看板的【bug看板】、【建議看板】。
接下來，業務所有者(bo）需要維護精細的需求池，這個職責通常由產品經理擔任，他需要非常明白產品的定位和發展，將需求池中的任務按照優先順序排序，並拆解為一個個小的使用者故事。然後設定具體的實施時間和專案名稱，將可交付成果和待辦清單，記錄於road map中。
之後，我們的scrum團隊會建立一個計劃為【產品開發】，產品經理（業務所有者）以及開發經理（團隊負責人）會從【roadmap】中提取功能形成work backlog，複製到【產品開發】的【規劃池】中，work backlog中還包含一些開發團隊必須做的工作，會直接記錄在【規劃池】中。
正式開始開啟sprint （sprint：整個開發過程中若干個短的迭代週期組成）的第一件事，就是召開sprint計劃會議。sprint會議上會確定本次sprint週期的目標是什麼，我們需要完成哪些功能。
在會議中，開發經理（團隊負責人）需要將【規劃池】中的功能拖動到【開發中】，從【開發中】到【測試中】就是日事清所實踐的正在進行的工作(wip)。
會議上會評估每個功能所需的工時以及功能的負責人，我們為確定好的功能新增時間以及任務成員。通常計劃會議會開比較長的時間，它是之後迭代開始運作最關鍵的會議。
為使得這個會議得到很好地傳達，可以通過日事清的日程應用建立好會議任務，並下發給團隊成員。
sprint計劃會議的開啟，意味著第一個sprint開始了：從開發到測試，形成的工作成果都發布到beta版本中。執行sprint的過程中也有很多問題被發現，需要解決，應此需每日召開約15分鐘的站立會。
在每日站立會上，每個團隊成員需要回答三個問題：
● 昨天做了什麼工作？
● 今天要做什麼？
● 完成目標是否存在什麼問題？
當測試人員完成了本個週期內的所有功能的測試工作時，預示著本個sprint結束。
在迭代結束前，產品負責人需要進行產品評審，產品會對測試中的功能進行驗收。將達到了產品目標的成果拖動到【待發布】中。
最後整個團隊還需要進行一次回顧總結會議，回顧這次迭代有哪些做的好，哪些做的不好，有什麼計劃。團隊成員需輪流發言，完成自評和他評，分析和總結上一個迭代中遇到的問題，並列出下次的可執行任務，便於改進整個團隊的效能。
至此，一個sprint週期完成，以此開始下一個sprint，不斷迴圈往復。
5樓：匿名使用者
敏捷開發算是一種開發能力，對於企業來講是一種助力。
它提供高效的研發管理流程，從任務釋出，到**編寫，到持續整合，到專案測試，及上線追蹤，是一整套可控的自動化流程。
以下是 coding 企業版官網
網頁連結
6樓：匿名使用者
敏捷開發又可看做是對開發團隊能力素養的一種要求。
我們知道經濟發展越好地方，對個人能力的要求越高，對個人效率的要求越高，也就是對團隊或公司的效率要求越高，效率跟不上發展，不管是個人還是公司，會是件讓人焦慮的事。
敏捷開發的目的是讓團隊或公司以更低的成本,更高的效率來參與經濟活動，更有效的為社會創造價值。
敏捷開發通常是計算機領域的說法，但是在我看來現代社會的各行各業都存在敏捷的工作方式。
專案加 最佳敏捷實踐
什麼是敏捷開發團隊和敏捷開發團隊的各種角色
7樓：
敏捷開發團隊由一群跨職能的人所組成，他們會接受客戶希望開發的任何特性，並將其轉化為生產就緒的、可工作的軟體。
敏捷開發團隊的各種角色
敏捷開發團隊沒有正式的角色，每個人都可以承擔多種角色，包括了分析員、開發者、測試員、資料庫管理員（dba）和其他一些人員。
傳統開發團隊如何轉化為敏捷開發團隊
敏捷團隊沒有正式的角色，不過要傳統開發團隊一下子轉變為敏捷開發團隊不大現實，可以採取以下措施：
1.直接向傳統開發團隊挑明敏捷專案中角色的模糊性並要求傳統開發團隊成員充當多面手。
2.並用傳統開發團隊成員熟知的術語和詞句來向他們解釋敏捷。
為什麼敏捷開發會讓人感覺這麼難
8樓：日事清
敏捷開發最重要的特點是：以使用者需求為中心，快速靈活，團隊合作度高。
覺得難可能是實踐路子不太對噢~
敏捷開發有很多方法，例如xp、精益開發。其中以scrum最為普遍。scrum本義為帶球過人，雙方隊員比賽前要擺開陣勢，計劃好進攻路線，而在軟體開發中，團隊領導人要做好迭代計劃，排列優先順序，規定必須完成的任務。
scrum3.0中有6個角色，3個工具，4個會議。
利益相關者(stakeholders)：
運營、市場、銷售等，他們負責向產品經理提出產品需求。
業務所有者（business owner）：
通常是產品經理，他負責對利益相關者提出的需求進行拆解以及進行優先順序排序，並負責後期的產品評審，同時負責**一個sprint週期的時間。
團隊隊長(team captain)：
通常是我們的開發經理，負責安排一個sprint內的工作安排，通過合理安排讓scrum團隊的效率以及價值最大化。
行業專家(subject matter experts)：
行業專家擁有scrum團隊需要的，但團隊中沒有的知識和專業技能。
協調人/教練(facilitator/coach)：
scrum制度的落實者，讓scrum在團隊中流暢的運作，消除他們的障礙，提高scrum和敏捷的使用。
變更** (change agent)：
scrum的諮詢顧問，將scrum引入團隊中，並幫助教練理解如何最好地支援和與scrum團隊合作。
因此，scrum3.0既有計劃會議、產品評審、進度和產品回顧會議，也有迭代期內的靈活應變過程，是一種輕重結合的比較好的敏捷方法。
隨著各種敏捷團隊在國內成熟，很多應用於敏捷的工具也層出不窮。
在工具集中挑選適合的工具使用，可以提高工作效率。以日事清團隊為例：
在日事清軟體中，利益相關者如銷售、市場、運營等，在與使用者平日的接觸中積累的功能、缺陷、創意上的建議，並收集於計劃看板的【bug看板】、【建議看板】。
接下來，業務所有者(bo）需要維護精細的需求池，這個職責通常由產品經理擔任，他需要非常明白產品的定位和發展，將需求池中的任務按照優先順序排序，並拆解為一個個小的使用者故事。然後設定具體的實施時間和專案名稱，將可交付成果和待辦清單，記錄於road map中。
之後，我們的scrum團隊會建立一個計劃為【產品開發】，產品經理（業務所有者）以及開發經理（團隊負責人）會從【roadmap】中提取功能形成work backlog，複製到【產品開發】的【規劃池】中，work backlog中還包含一些開發團隊必須做的工作，會直接記錄在【規劃池】中。
正式開始開啟sprint （sprint：整個開發過程中若干個短的迭代週期組成）的第一件事，就是召開sprint計劃會議。sprint會議上會確定本次sprint週期的目標是什麼，我們需要完成哪些功能。
在會議中，開發經理（團隊負責人）需要將【規劃池】中的功能拖動到【開發中】，從【開發中】到【測試中】就是日事清所實踐的正在進行的工作(wip)。
會議上會評估每個功能所需的工時以及功能的負責人，我們為確定好的功能新增時間以及任務成員。通常計劃會議會開比較長的時間，它是之後迭代開始運作最關鍵的會議。
為使得這個會議得到很好地傳達，可以通過日事清的日程應用建立好會議任務，並下發給團隊成員。
sprint計劃會議的開啟，意味著第一個sprint開始了：從開發到測試，形成的工作成果都發布到beta版本中。執行sprint的過程中也有很多問題被發現，需要解決，應此需每日召開約15分鐘的站立會。
在每日站立會上，每個團隊成員需要回答三個問題：
● 昨天做了什麼工作？
● 今天要做什麼？
● 完成目標是否存在什麼問題？
當測試人員完成了本個週期內的所有功能的測試工作時，預示著本個sprint結束。
在迭代結束前，產品負責人需要進行產品評審，產品會對測試中的功能進行驗收。將達到了產品目標的成果拖動到【待發布】中。
最後整個團隊還需要進行一次回顧總結會議，回顧這次迭代有哪些做的好，哪些做的不好，有什麼計劃。團隊成員需輪流發言，完成自評和他評，分析和總結上一個迭代中遇到的問題，並列出下次的可執行任務，便於改進整個團隊的效能。
至此，一個sprint週期完成，以此開始下一個sprint，不斷迴圈往復。
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