1樓：濟寧鈦浩機械****
(一)組織間成本管理的理論基礎
組織間成本管理的諸多研究視角構築了其理論基礎：
(1)價值管理和基於價值的成本管理。
價值鏈和價值流概念極大拓展了成本管理的物件和範圍，使其延伸到組織間和合作伙伴。shank(1989，1992)和govindarajan(1992)提出戰略成本管理概念，要求全面認識價值鏈各項活動間成本的關係，高度重視來自企業外部的成本影響因素。maskell和baggaley(2002)提出了價值流成本管理理念，認為會計應追蹤價值流真實成本，消除各環節浪費，根據精益思想編製成本報告。
戰略成本管理可以幫助進行iocm總體框架和制度設計方面的研究；價值流成本管理的工具可以直接用於iocm，其核心理念也是iocm遵循的基本原則之一。
(2)**鏈管理和**鏈成本管理。
scm是企業內部和企業間供給和需求管理的整合，包括了與各渠道夥伴間的協調和協作。scm的目標是整體價值最大化，單個企業追求利潤最大化的行為會導致各環節發生衝突，增加總體成本。另一方面由於各環節間常常存在衝突，所以基於**鏈的成本管理需要將交易成本納入控制物件，**鏈成本管理對於交易成本控制的研究是iocm的重要組成部分。
由於**鏈是由企業供需關係網路演進而來的一種介於企業和市場之間的中間組織，**鏈成本管理本身就是一種組織間成本管理。
(3)組織理論和組織間關係理論。
williamson(1975)提出中間組織概念。作為一種組織間協調，中間組織是出於對交易成本和管理成本的節約而對市場和企業的替代。iocm就是中間組織成本管理，它必須考慮中間組織的組織成本，並控制其低於中間組織不存在時的交易成本和管理成本之和。
baldwin和clard(1997)提出模組化理論。隨後，模組化理論可以用於價值鏈分析方面的研究，iocm也可理解為一種模組化過程。組織能力理論和組織間關係理論均可用於iocm研究，組織能力理論特別是動態能力理論討論tcm非常合適，資源基礎觀可用於研究iocm專用投資問題，知識基礎觀和組織學習理論是討論iocm機制中知識轉移問題的基礎，社會邏緝觀關於信任和合作關係的結論可以指導iocm制度設計的研究。
(4)契約理論。
契約理論(contracttheory)又稱契約經濟學，它在現代企業理論方面的應用產生了三個分支，即交易成本理論、委託**理論和產權理論。交易成本理論為研究iocm交易成本的控制提供了理論基礎，其關於契約不完全性導致專用投資不足而造成效率損失的觀點為組織間交易成本的**提供了新的研究視角。委託**理論試圖用契約來描述**關係，組織設計的任務就是構造一組使**成本最小的契約。
委託**理論關於約束激勵機制的結論可用於指導iocm的制度設計，也為iocm中的委託**問題提供了分析基礎。此外，合約理論關於分配合約、多工委託**等問題的討論，為iocm相關問題提供了啟示。
(二)組織間成本管理的研究內容
從管理層次來講，iocm包含了戰略規劃、組織設計、流程安排和日常運作四個層次。目前關於iocm的研究也可以相應分為四個方面，即整體框架、基本制度、方法工具和具體問題。
競爭戰略中的組織間成本管理有什麼概念簡介？
2樓：濟寧鈦浩機械****
隨著企業面臨的競爭環境日益加劇，很多企業都把成本削減作為增加企業經濟效益的有效手段。就目前企業的實踐來看，不少企業選擇了壓低上游**商的採購**，選擇低成本的**商，認為原材料成本的降低可以達到很大的成本削減，這種觀點在企業實踐中廣為應用。但是這種原材料成本的降低大都並且只能通過和**商談判，利用規模採購方可實現，並且成本降低空間有限，而實際上，企業還可以通過和**商合作，通過改變產品設計或在產品的功能、**和質量之間選擇一個有效的均衡點來達到降低成本的優勢，這就是組織間的成本管理。
邁克爾·波特認為企業可以採取的戰略可以有三種：低成本戰略、差異化戰略和目標集聚戰略，且企業選取的戰略不同，其成本管理的側重點也便有所不同。20世紀90年代，我國企業中邯鋼可稱為是執行低成本戰略的典範，其提出的「模擬市場核算，實行成本否決」曾經對我國很多企業產生了非常深遠的影響。
但是隨著經濟的發展，人們對企業、組織等經濟效率問題研究的日趨深入，當我們再次提到企業戰略的時候，思考的角度應該是不僅侷限於邁克爾?波特所提到的三種戰略，因其只是側重於單個企業所實施的戰略，而沒有考慮到企業與企業之間的關係問題，而在日益重視**鏈和價值鏈的今天，企業的戰略也應該突破單個企業的界限，而實現**鏈上下游企業的整合，追求企業聯合經濟效益最大化，我們將這種追求企業之間聯合經濟效益最大化的企業戰略稱為競合戰略。組織間成本管理就是伴隨著競合戰略的出現而產生和發展的。
在實施競合戰略過程中，組織間通過相互間的共同努力來減少資訊不對稱和契約不完備所引發的成本，以達到降低成本的目的。因而競合戰略的出現和推廣必然使得企業更加關注和推行組織間的成本管理。
那麼，在競合戰略下，企業如何實行成本管理來達到戰略目標呢？可以很明確的說，競合戰略既然已經跨越了組織，達到了組織間的聯合，那麼，與之配合的企業成本管理技術，也應該突破組織界限，通過合作達到企業與企業之間的聯合成本削減。以豐田公司的目標成本管理為特色的日本已經有眾多企業進行組織間成本管理，並且取得很大經濟效益的成功案例，管理會計學家庫珀就曾對日本企業的這種實踐做過調查研究，並且將這種跨越企業邊界的成本管理技術稱為組織間成本管理。
我國企業現在已經開始意識到**鏈的重要性，並且想借助企業間的聯合達到成本削減的目的，而非單純是從壓低**商的**來降低成本。那麼，企業在實踐中，究竟可以採用哪幾種組織間成本管理技術呢？這些技術給企業帶來的成本削減是否相同？
我們藉助庫珀的案例研究來說明組織間成本管理的具體操作模式，庫珀在對日本企業進行調查研究中發現，根據關聯企業產品設計變化程度的大小不同，企業在實踐中可以採用以下三種組織間成本管理模式：
第一種模式是對產品的功能、**和質量做出權衡，選擇性價質的最優契合點，即是儘量以較低的成本來達到產品所必需的功能和質量。這種技術的核心和關鍵就是進行價值工程分析，即**商和賣方之間進行協商，雙方對產品必需的效能和質量、雙方能夠接受的**進行商討，做出權衡，力圖以較低的成本來達到合理的功能和質量。舉例來說，當**商確定一個專案的製造成本將要超過目標成本時，為了達到目標成本，就必須放寬對專案的功能和質量要求。
一旦確認了有放寬產品功能和質量的必要性，**商就會和賣方召開會議，或者是雙方的設計團隊共同討論如何降低產品的功能和質量，以達到目標成本。
在這種方式下，組織間的成本管理通常發生在產品設計階段，可以分幾個階段進行：第一個階段，公司首先確認其目標成本和產品的基本功能，然後逐一分解成本並將其與目標成本進行對比，當分解後的成本可以接受時，便將資訊傳遞給客戶以得到支援。第二個階段，在得到客戶支援或同意後，公司開始設計產品並且重新測算產品的成本。
如果測算的產品成本超過目標成本，即需要進行價值工程分析，尋找可以改變產品設計的方式如改變產品的規格和外觀等，以達到目標成本。第三個階段，工程師進行下一輪的成本估計，如果設計可以被接受，就進行產品分析以確認其是否達到質量要求。當三個階段的設計均完成後，公司就可以進入大規模的產品試製階段。
有時，公司大規模投入生產前還有必要進行第四次設計。上述這種組織間成本管理方式需要明確的一點是：性價質之間的權衡是價值工程的產物，但是它可以在設計階段的任何時間進行。
因為這種方法是發生在大規模試製之前，是在性價質之間進行權衡，通常只涉及適當的規格變化，只可以解決相對較小的成本超支問題，如果成本需要削減很大的數額，就需要選用其他的方法。
第二種模式是企業和**商共同進行組織間的成本調查，並重新設計**鏈。即企業和**商共同派出設計團隊對**鏈上的各個環節調查，尋找可以降低成本管理的可能渠道，對**鏈進行重新設計以削減成本。這種方法指的是無**司處於**鏈中的哪一個環節，當其產品成本達不到目標成本的要求時，且第一種技術（即上述的效能－**－質量之間權衡）不能有效地解決成本削減的目的時，就可以使用組織間成本調查，根據調查結果決定對**鏈上的各個環節進行重新設計，如改變廠區佈局或作業位置等，以使得從原材料到最終產成品之間的所有工序均屬有效工序，剔除那些無效並且對成本產生不利影響的工序。
這種技術可以將成本削減擴大到整個**鏈的各個環節，充分利用**鏈上所有制造技能的優勢，避免了重新設計產品及其設計工藝等，也可以通過改變**鏈中作業的位置以使得作業能夠通暢地銜接。同第一種方法相比，這種方法顯然會導致更多的設計工程師之間的互動，以及**鏈設計的改變，偶爾還要改變終端產品規格。但是同第一種方法一樣，最終產成品的基本設計仍然相對固定，沒有發生較大改變。
第三種模式是通過增加**商擁有的改變設計的許可權，而實現成本削減，即公司可以讓**商擁有一定的產品設計許可權，通過**商參與產品設計或改變產品設計來達到成本降低的目的。這種方式的優點是：首先，它增加了**商的技術人員可以針對客戶提出的要求，提出相應解決方案的的時間；其次，通過**商的參與來集中資源，以實現資源的最佳利用。
在實踐中，改變**商設計的許可權企業可以採取兩種方式：一種是**商和買方的技術團隊獨立運作；另外一種是**商和買方的技術團隊一起工作，共同設計最終產品。這兩種方式的選擇取決於**商和買者之間的緊密結合能夠帶來的收益大小程度如何。
如果這種結合帶來的價值很高，則公司會選擇讓自己的設計團隊和**商的設計團隊一起來設計產品，否則，他們會讓自己和**商的團隊各自獨立運作。獨立運作的主要好處在於**商可以將其自己的產品研發專案同買方分開，而共同設計的好處是讓雙方的設計團隊在研發設計的早期就共同合作，以便設計出最終的產品，並找到可以達到目標成本所要求的產品的功能和質量，這種共同設計達到的功效有時會大大高於各自獨立工作時所達到的功效。
實踐中企業可以運用上述三種組織間成本管理方式來達到成本削減。但是三種方式可以導致的成本降低水平不同，因而公司在採用組織間成本管理時，可以針對成本削減的目標大小，在三種技術之間進行選擇，以達到成本削減的目的。
相信如果我國企業通過加強和**商的合作，而非簡單的壓低採購**，通過實施組織間的成本管理，而非僅僅將成本管理侷限於本企業內部，必然會給企業的成本帶來更大程度的削減，實現更大的經濟效益。
應該說，組織間成本管理技術如同其他我們所熟知的責任成本、標準成本一樣，其使用會受到環境和組織等因素的影響。組織間成本管理技術也只有在和其所處的環境相匹配時，才有可能達到其所希望的經濟後果，改善企業的業績。這就要求企業在考慮是否可以採用、或者是採用何種組織間成本管理技術時，一定要對組織間成本管理的影響因素有一定的瞭解。
在實踐中，因為組織間成本管理跨越組織界限，因而買方和**商之間的設計依賴程度、資源共享程度、**商參與程度高低、雙方承諾程度、激勵機制以及保護機制等因素都會影響到組織間成本管理技術的採納與否，也會影響到組織間成本管理技術的使用程度。所以企業在決定選用組織間成本管理技術時，應該結合自己和**商所面對的內外部環境，做出合理的選擇。
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