阿米巴核算落地過程中常見的問題

1樓：重慶市比佛利展能企業管理顧問****

阿米巴經營是在組織化小前提下，員工以自激勵方式自主管理，自主經營，自主成長的經營管理模式，更是被稻盛和夫在京瓷、kddi、日航，以及國內外眾多企業成功實踐了的可以幫助企業健康發展的模式。正是因為中國很多企業家朋友認識到這一點，所以在積極匯入阿米巴經營模式。

在阿米巴經營匯入過程中，會經常出現「疑難雜症」，這很正常，但如果不能及時修正，可能會導致員工積極性受挫或推行障礙。香港人文比佛利結合阿米巴實踐落地過程中所見，談六個問題：

1、要員工主動算賬，而不是公司強推成本

公司有成本計劃，一層層推導下去，由於市場原因導致主輔材料經常變動，造成成本經常性波動，基層阿米巴在進行核算過程中，經常來自上級成本壓力的困擾，造成積極性不高和阿米巴報表失實。

這是中高層領導的一廂情願造成的，成本計劃可以有，但是關鍵還在於基層員工積極性的調動，在於基層阿米巴是否能夠緊扣經營目標的達成。

2、不貫徹會計七原則，單一追求製造領域的成本消化

製造領域的成本消化如何的確直接影響產成品成本，但是價值鏈鏈條中，沒有很好徹

會計七原則，比如「筋肉堅實的原則」中就包含即買即用的原則，由於品種結構調整就多采購造成多餘原輔料庫存積壓。

這不是製造領域阿米巴的責任，而是沒有深入貫徹會計七原則的緣故。這種情況下追求製造領域消化原輔料是不現實的。

3、規則不完善，只追求製造領域阿米巴效果

費用分攤在不建立規則的前提下，過分追求去搞好阿米巴也是不現實的。在阿米巴入

過程中，應該有循序漸進的推進計劃，允許階段性不完善，但要有逐步去完善規則的意識。比如，哪些要分攤，分攤原則靠基層阿米巴是實現不了的，必須從公司層面去考慮。再比如跨越費用結算日期不統一，有些水電能源等由於與公用事業抄表時間口徑不一等等，都會帶來困擾。

各個阿米巴運作是需要考規則支援的，所以逐步完善規則是必要的。

4、把握好「預估」、「預提」與「當期」，摸索大宗成本的彈性規律

在一些大型製造業當中，許多原材料在國際市場波動下，比如礦石、鐵粉、有色金屬等，經常會出現據實結算很難的情況。因此一定要用好「預估」、「預提」與「當期」，及時做到多退少補（至少月度做到）。

再比如，人力資源費用中的年薪部分，也是要做好平衡和年度的多退少補，儘量加強協調接近規律。

5、理順成本科目，確保各級阿米巴成本費用「門清」

眉毛鬍子一把抓，不在財務部門支援下理順成本費用科目，如果按照軟體bom清單來，

那就理也理不清，不理還更亂了。按照阿米巴實際運營規律，各級阿米巴應該在財務指導下，確立13個以內的成本費用科目，合併同類項，然後動態抓異常，從阿米巴報表中尋找異常，從而實現改善的目的。

6、壓力沒傳導，所有阿米巴報表由經營管理部一肩挑

在在實踐過程中，看到有些企業為了快速推進阿米巴核算，由經營管理部或阿米巴總負責人做阿米巴報表，然後再貫徹給基層阿米巴，讓基層阿米巴進行改善。這也是不利於實現阿米巴成員自主算賬，自主經營的，反而是「上一級背上了更多的猴子」。

正確的做法是，讓各個阿米巴自己完成報表，自己分析報表，而不是「越殂代皰」。如果「越殂代皰」，那就失去了讓基層阿米巴自行算賬的意義，也遠離了阿米巴經營的本質。