1樓：匿名使用者
該企業對所招聘的崗位分析不清晰，導致在招聘筆試面試時沒有專針對性，對最後兩位候選屬人的分析對比不夠嚴謹，沒有在專業素質甚至是綜合素質之間進行明確有效的對比。導致了這次招聘的失敗，沒有招到合適的人才。
建議先將所招聘的崗位做一個崗位說明書，將崗位職責細分，而不僅僅是籠統的概括，招聘人員根據崗位職責事先制定崗位人員的任職要求，招聘時將更有針對性，也可提高效率。如出現難以取捨的情況，可對應聘者在關於任職要求方面的素質加以對比打分，取高分者。
總之，寧願在招聘前進行大量的計劃，哪怕是花費多一點的資金成本和時間成本，也要保證公司的招聘是萬事俱備，才能順利的招到合適崗位的人才，而不容易出現案例的情況。
2樓：柏明頓
公司建立好完善的招聘體系就不怕這些問題沒有辦法解決了的。
幫忙分析一個人力資源管理的案例
3樓：匿名使用者
h公司的管
來理以下幾個
自方面的問題。第一，招聘問題。 老闆引進銷售副總裁未履行必要的人事手續，任何員工（包括高層領導）進入公司都應該履行入職手續。
即使路人有困難我們也應有舉手之勞的幫助，何況同事、員工在外理應幫助，作為做人的基本道理都不懂不配做高層領導。第二，培訓問題。 入職手續後應該有新員培訓，讓新員瞭解公司產品、公司文化、公司管理制度等。
從參展情況看，公司對員工的培訓不到位，銷售副總裁沒有進行企業文化培訓，對公司應該有一種全域性觀念。即使路人有困難我們也應有舉手之勞的幫助，何況員工在外，作為做人的基本道理第三，公司整體管理基礎差 公司應該有相關制度，規範出差費用。作為參展活動參與人員不應該是各自為陣，應該是一個小組，整體管理費用問題，出發前應該指定人負責核算費用，向財務借錢，小組一起開支。
而不是分別向財務借錢。
4樓：匿名使用者
開除副總裁，既然是他自己帶隊去的，還說下面的人有舞弊行為，他作為高層領導回是幹什麼的答，更何況即使是真的有問題，也不應該將員工丟下，最起碼的知識，如果你是公司的領導，你就要將你的下屬當成你的家庭成員，就是有問題回來後處理也不遲啊。
5樓：匿名使用者
一般來說是hr出了問題
麻煩各位朋友幫我分析一下這個案例。謝謝
6樓：
這的確是真正衡量一個管理人員有沒有政策的時侯了.
我想可能實際問題需要實際解決.
以我多年的管理經驗來說.
只能給你一人提綱.
實際步驟需要你自己靈活運用.
從你的表述己知企業己有取捨.
以傢俱為主.好.
人員刪減和分流細則就能者留.庸者去.
技術性人員必定要.服裝部一些能手可調動成有具部較易上手的位置.開會作動員和公佈政策是少不了的.
同時要給出銷售目標.不然改組就沒了意義.
考慮市場,人力.動態與資金.每每要素相扣.要以經濟為中心.向上的才有發展.
**方法具體行業各有不同.這個要看個人經驗的.
管理是管制和理解.政策是政道加策略.
我想你其實是有辦法,只是思路有些混亂而己.
祝你的管理更上精進.
7樓：
根據產品結構調整調整人力資源
1、原有紡織品部中服裝設計、生產人員部分轉崗、部分下崗2、社會招聘：地毯市場調研和營銷人員、傢俱設計、技術人員3、沒有下一步生產發展具體綱領，無法**各類人員的新需求
8樓：匿名使用者
服裝部100 人員的具體分配.其中包括技術人員、設計師、管理人員等……
按目前所看，你公司因為1998之後，公司銷售額連連下降，公司管理層已擬定一份可行性方案來解決這一問題，並且剝離服裝部，研究設計新的產品規格方案，並且人員調動、技術引進（包括人員、技術）等因素的影響，內部人員調動、新增人員分配情況，考慮新產品開發時段技術不夠過硬等……
另外，為脫銷產品和打響產品知名度，為產品命名、產品標誌等……以讓顧客儘快接觸這個產品，瞭解這個產品。
9樓：樂正令鋒
靠,你以為這是自由市場呀,如果你想要花錢買,500塊
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首先,很明顯公司還處於成長階段,且上級對人力資源的概念也沒有很好的認識,只是把人力資源部 人事部 當後勤部,沒有認識到人力資源部 的作用 與公司提出以人為動力的 人本原則 倡導 溝通 合作 團隊 奮鬥 的企業文化相違背 而且思想很頑固.其次,是人力資源從業人員自身的素質也不夠,知識也不夠,需要進一步...
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