1樓：匿名使用者
你應該先區分到底是什麼樣的員工在叛逆，這樣才能有的放矢。
叛逆的員工大致有4種型別：
1，有實力，卻一直被埋沒了；
2，沒實力，在胡攪蠻纏；
3，有實力，也有了聲望，但是卻不滿足；
4，沒實力，想學習，沒機會學習和進步，想借著叛逆來引起管理者的注意。
相應的解決辦法：
1，如果是型別1的員工，那公司就應該自我反省一下，而不是在員工身上找問題；注重員工的能力，並好好的利用他的才華，給予相應的施展空間，畢竟有才的員工是少數。
2，型別2的，開除。牛，牽到北京都是牛。這類的員工沒有多少發展空間，培養，**的效果也將很低。
3，型別3，這類員工應該是處在個人的發展瓶頸狀態，他們一般都是在考慮跳槽，此時，公司應該有意識地為這類員工提供更有挑戰性的職位，或者根據他們的愛好，性格特點等條件，為其做出合理的職業生涯規劃，多為這類員工想想，正如你說的，公司還是一個小公司，可讓這類員工嘗試著為公司的發展做規劃，並給予一定的期權或股份。
4，型別4，應該注重培養該型別的員工，一旦學習的效果出來了，該類員工在日後極有可能成為該公司的中堅力量。而且對公司的忠誠度高。但是，也應該注意區分那些純粹把公司當成自己的踏腳板的員工，防止讓這類員工擁有過多的權利和掌握公司的內部機密，否則後果也是難以想像的。
最後，在做出任何決定之前，想想自己公司的發展狀態，所處行業，以及自己的個人素質，員工的組成框架，這些都會在很大程度上影響到員工對公司的看法，而員工與員工之間的相互影響是很強烈的，要有好的企業文化來吸引好的員工，留住好的員工，讓員工接受企業文化的改造，這樣才能標本兼治。跳出最低層次的高薪留人，找人的人才競爭。
2樓：沙心宜六蘊
你談的是文化的問題，這裡的所謂文化，是真實的行為習慣、思維意識、態度和方**的沉澱。
1、首先，這是個很麻煩的問題，它的麻煩在於：a
中高層管理崗位的人，歲數都大了，思維模式不好扭轉，行為習慣不好改變，所謂技術出身，是有影響的，但不是決定因素，最主要的決定因素是意識和文化，最根本的促成原因是歷史和環境；
b這個問題是長期形成的，也是自然形成的（在自然的系統作用下），他的解決（如果方式方法得當的話），也一定是需要時間和系統規劃的，而企業有日常事務，也在快速成長，未必能有投入鉅額精力和時間的魄力和決心——畢竟業務還在那裡擺著呢。
2、這也是個很常見的問題，許多企業在做大做強之前，都是一心做業務，以人治提高效率，以法制加強控制，但往往忽視了機制、規則對企業人員心理、習慣、意識、方法取向的影響，也就是忽視真實文化的建設和管理。
3、意識和習慣的問題，是個很不好解決的問題，它就不是人力資源部門能夠解決的事，更不是靠培訓能夠解決的問題。人力作為一個職能部門，沒有這樣的執行力，連你們的老闆，也未必說什麼大家就能真正的接受並執行，何況人力呢？而且這種問題是很難擺到檯面上說的，擺上來也談不透，別人還不愛聽，人力的頭也就和其他部門的頭平級而已。
關於這方面的問題，我建議你看一篇文章，名為《洞悉現狀，走出文化建設的誤區》，也叫做《別陷入偽企業文化建設的誤區》，其中對一些基本問題的闡述，可能有助於你理解和參考如下的建議方法：
1、最好不要把這個事當**力資源的事，也不要把它當成培訓能解決的事——除非沒辦法；要把老闆拉下來，以老闆為支援，推進如下的系列工作：
1）進幾個懂管理的新人——通過他們來掀起或激起一點點改變、改進的浪花；
2）培訓——主要是針對管理意識、管理能力的培訓；這種培訓不需要考慮行業特殊性，管理是相通的，那些非要細分的，大多概念的意義大於實際意義；不僅要有培訓機構的培訓——外來的和尚好唸經，還要有有威信的內部人員主持的培訓，他們至少應該是副總級的，最好是董事長——他會很有針對性。培訓完成後，要有相應的考核、答辯和制度調整。
3）活動——包括拓展活動和交流活動，哪怕就是一起出去玩玩，做做遊戲，拉近距離。你就是網上搜尋，也能找到很多不錯的活動或遊戲，如“拓展遊戲”。
4）機制改革——把部門管理的成效，尤其是員工的滿意度和投訴率，納入績效考核的範疇；
5）樹立一些榜樣和典型，比如搞一次無記名調研，同結果最好的部門，當榜樣，獎勵，統計結果最不好的當典型，批評。
總結起來，既要給你的物件以動力和興趣，更要給他們以壓力，而為了能實現這些，則需要你們把此類工作，盡力動員上升到公司戰略的水平。
注意：1、系統的工作一旦開展，最好能夠保證一段時間的持續性和密集性，今天搞活動，明天來培訓，後天拉出去玩，變著法的折騰他們，否則可能是會有表面的效果，但不會在實質上解決問題。
2、系統的工作，你一定要渠道公司高層的支援，尤其是實際的決策人的支援，即董事長或總經理，最好把董助或總助拉下水來，他們的執行力都是較強的。
3、你要是不想惹麻煩，應付差事而已的話，那就量力而為吧，上述建議中，可能得罪人的少做點。
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