1樓：匿名使用者
職能部門的作用是服務於基層，樓主應該是保險行業的，那麼職能部門就是服務於保險銷售人員，由銷售人員打分才是最合理的，即有利於職能部門工作效率的提高，更有利於公司整個業績的提升。當然也不能夠完全由銷售人員打分，這只是績效考核的一部分，職能部門的績效考核還應參照整個公司的業績來考核，把考核指標量化，不僅僅是依靠銷售人員主觀上的判斷，用資料說話是最有力的。不同職能部門的考核指標也應有所差別，主要的區別在於該職能部門所承擔的主要任務，切忌一視同仁。
這只是我的一點建議，希望可以幫到你。
2樓：匿名使用者
績效評價等級表
等 級 說 明
5 優 秀 a.遠超過工作要求；
b.超等的績效；
c.有可能提升到上一級別。
4 良 好 a.超過職位要求；
b.經常表現出來的長處可以彌補偶爾的不足。
3 可 接 受 a.具有工作所需的能力；
b.能夠完成交付工作；
c.偶爾表現出來的長處可以彌補偶爾的不足。
2 需 改 進 a.勉強完成交付的工作；
b.偶爾表現出來的長處不能彌補頻繁的不足。
1 不可接受 a.不能完成交付的工作；
b.需要監督其工作；
c.不得不考慮降職或轉入其他部門或辭退。
工作回顧
主要強項：
有待改善方面：
3樓：
扣扣 五五四六爸五其爸一，送你本書
4樓：合易人力資源
建議企業在考核實施過程中可以遵循以下原則：能量化的儘可能量化，不能量化的儘可能流程化，不能流程化的儘可能行為化，不能行為化的用制度或企業文化來約束。
下面我們以幾個職能部門為例，來看一下部門目標的設定方式：
1、量化
量化的考核就像對待產品生產流程一樣去規定一些固定的、顯在的考核指標。這些指標可以使企業更有標準和秩序，便於考核和管理。研發部門的考核被許多企業認為是最難的，因為研發管理非常複雜。
一個比較完善的研發系統包括三個層面，第一個層面是基礎研究，主要是從巨集觀上領導企業的技術發展，同時進行一些關鍵的技術創新工作；第二個層面是應用研究，是為產品提供區域性的功能設計，解決技術難題；第三個層面是產品開發，即應用成熟技術開發出新產品。企業首先要確定本企業的研發部門處在那個層面上，對於不同層面的研發工作要採用不同的量化指標。
確定量化指標要遵循smart原則。即要求考核指標要切中特定的工作指標，不能籠統；指標是量化的，驗證這些指標的資料或者資訊是可以獲得的；指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；指標還應該是實實在在的，可以證明和觀察；另外還要注重完成績效指標的特定期限。量化指標只有符合這樣的原則，才能真正客觀的評估員工工作業績。
2、流程化
對於人力資源部的培訓專員來講，它的工作主要是圍繞著整個培訓業務流程來運作的，那我們就可以根據培訓這個流程來進行考核，每一個流程都達到公司設定的目標，整體工作的最終結果就能夠保證。
3、行為化
有些工作並不是一個系統的流程，也很難去量化。那我們就可以將他的工作轉化為工作行為，對它的工作行為進行考核。比如部門經理與部屬之間的溝通這項工作是比較重要的，企業要對部門經理的這項工作進行考核，我們就可以根據企業的實際情況進行行為化設計。
比如在一個企業中，部門經理與部屬之間的溝通經常是通過部門會議來進行的，那這項指標就可以這樣設計：本月舉行至少2次部門內部交流會。如果部門經理與部屬之間的溝通是通過個別談話來進行的，指標也可以隨之變更為：
本月部門經理至少與80%以上員工進行一次30分鐘以上的面談。
不能量化的指標通過這樣一系列的轉化，就成為可以進行考核的指標了。企業在進行轉化的過程中，一定要注意掌握以下幾個原則：
1、不能要求全部量化
在考核的實踐中，高層或職能管理者常常會發現，有很多工作內容似乎是不可衡量的，衡量不了的，也就難以做到，更不能加以量化考核。於是，為了便於管理和考核，就只能選取那些定量或容易量化的指標，這樣做的結果勢必會造成企業目標導向的偏頗。因此考核指標不能要求全部是量化指標，流程化和行為化的指標應同時存在，以此保證最終目標的實現。
如對辦公用品採購這項工作的考核，我們就不能僅僅考核採購量和採購成本這些量化指標，還應該考核**商檔案管理、**商比價紀錄等流程化和行為化指標，這些指標的考核可以保證採購人員對**商的選擇是經過貨比三家的，對於**商之間的交易情況有詳細的紀錄，保證後期交易的延續和**的下壓。
2、指標不要面面俱到
根據“二八”法則，對結果起決定性影響作用的往往只是很少量的關鍵要素；而“木桶原理”則提示我們，這少量的的關鍵或瓶頸因素，才是對最終結果起決定性作用的。因此企業只要抓住屬於關鍵或瓶頸的較少部分指標，就足以統攬全域性，保證總體目標的實現。
3、指標不是越細越好
很多人一定都聽到過這句話：“成功是細節堆出來的”，很多考核方面的專家也都建議企業在考核時要注意考核指標的細化。企業在理解這些忠告時一定要記住另外一句話：
“太關注細節，往往會忽視全域性”。公司作為一個整體的、系統的組織，要實現的不僅僅是近期目標，還要考慮影響企業長遠生存的中期、遠期目標。特別是公司高層管理團隊，不能總是扮演“衝鋒隊”或“救火員”的角色，以致沒有時間考慮最重要的戰略管理任務。
這樣做的結果很可能會導致公司的目標缺失或發散，公司上上下下迷失方向，很多部門和員工工作上發生路線錯誤，越“正確”地做事，越偏離公司目標。
總之，企業考核的目的就是為了實現企業的經營目標，不論企業採取什麼方式對職能部門進行考核，都是要引導員工的行為指向企業的總體目標，保證職能部門能夠更準確的提供管理、服務。量化指標的實現，不論是數量還是質量，都是需要通過流程化和行為化的指標來保證的。因此對於職能部門的考核，不能採取全部量化的方式，而應該通過加強過程管理來規範員工行為，創造整體績效。
如何對職能部門進行績效考核
5樓：
在績效考評的實踐中，一個普遍存在的難題是對人力資源部、辦公室、企劃部、財務部等職能部門如何進行績效考評。這些部門所承擔的職責通常對公司核心業務流程起輔助和支援作用，其績效目標難以量化，業績結果也很難進行評價。在我們所接觸過的企業當中，有些單位對這些部門沒有提出明確的績效目標，期末進行績效考評時，往往是採用簡單的評議方法，僅對行為態度方面進行評價，如協調配合性、工作態度、勞動紀律等。
這樣的績效考評結果當然是很模糊的，久而久之，使績效管理流於形式。還有些單位乾脆繞開職能部門，只考評一線部門，使職能部門成為權力機構，一線部門扮演著被監督管理的物件，導致職能部門與一線部門成為對立面。從本質上講，在一個組織中，職能部門是為一線部門提供服務和支援的部門，不應當是權力部門。
如果對這些職能部門不能進行有效的績效管理，就會嚴重影響一線部門的績效和組織核心流程的效率，這對企業的長遠發展是極為不利的。
下面結合一個諮詢案例，談談對職能部門進行績效考評的基本思路和做法。
我們曾為西北一家發電企業做過整套人力資源管理方案的諮詢專案。專案工作重點之一，是利用平衡計分卡、kpi等管理工具，建立企業級和部門級業績指標體系，改進績效管理制度。
該公司原來有績效考評制度，並且執行了半年多。通過管理診斷，我們把該企業在職能部門的績效管理方面存在的問題歸納如下：
1、績效計劃與公司發展戰略脫節，經營策劃部和人力資源部未能承擔起戰略推進的職能；
2、總體上，對職能部門的績效考評效果劣於對一線部門的考評效果，較多地流於形式，造成
一、二線部門之間不平衡，員工之間不平衡；
3、職能部門未承擔相應的公司級關鍵指標，而這些指標不可能都落到一線部門，於是這些公司級關鍵指標成了老總個人的指標；職能部門吃公司的大鍋飯；
4、職能部門的考核指標偏重於日常職責和行為態度，重點不突出，過多、過細；多數職能部門月度考核指標多達20餘項，看上去很全面，但操作上很困難，結果可想而知；
5、一些中層領導對職能部門的定位上有錯誤認識，認為職能部門就是監督和管理部門，是“法官”，代表公司老總檢查一線部門是否出問題，而出了問題後要扣責任單位分數，但不能扣職能部門。因此實際操作上形成了這種局面：當一線部門在業績上出現問題時，影響到公司的整體業績，全體員工獎金扣減，而職能部門並不承擔相應的監督管理不利的責任。
在諮詢過程中，專案小組與客戶有關人員進行多次溝通和研討，引進管理思想與引導觀念轉變並舉。我們提出對職能部門的績效管理，要針對職能部門的業務特點，以推進公司戰略為導向，從控制管理成本、改善工作流程、提高服務效果入手，把持續改進績效作為績效管理的重要目標；強調職能部門既是公司戰略的推進者，負有監督、管理、支援和服務一線部門的責任，也是公司戰略的具體執行者，在相應職能領域內負有實現業績目標的責任。職能部門的定位如圖1所示。
為了突出績效考評重點，減少管理成本，在設計業績指標體系時我們首先確定一個思路，就是部門把業績指標分為關鍵業績指標和基礎業績指標兩大類。關鍵業績指標（kpi）是指基於戰略目標的具有增值作用的績效指標，儘可能量化，主要依據公司目標、部門目標、部門關鍵職能等因素確定，強調輸入和輸出過程的控制。部門級kpi指標在不同階段會有些變化和調整，是部門績效考評的主要內容。
基礎業績指標（cpi）是指基於部門正常工作職責範圍的績效指標，具有一定的通用性和穩定性，一般出現較大波動時才會對公司整體績效產生影響。在對部門進行績效考評時，cpi指標相對次要，不需要耗費大量精力收集資料和進行復雜的評價。kpi業績指標體系的建立步驟如圖2所示。
以上的思路適合於所有職能部門和一線部門。實踐上，職能部門的kpi指標數量一般會比一線部門的少，但一定能夠確定一些指標。kpi指標體系的建立，是使公司戰略落地，將戰略目標轉化為各部門、各崗位的行動目標，讓績效管理成為推動公司戰略的有效工具。
以經營策劃部為例。經營策劃部的主要職責有：發展規劃、生產經營計劃及統計；管理制度建設；商務及商務合同管理；電力市場研究與拓展；公司業績考評；全面預算管理。
當前的重點工作是，以“三標一體”認證為契機，加強企業管理全面基礎建設。
在以前的績效考評制度中，經營策劃部同大多數職能部門一樣，月度業績考評指標多達20幾個，多為對日常工作完成情況及工作態度之類的指標，而在實際考評中幾乎沒有多少地方可被扣分。實踐中，部門考評成績優秀並不表明該部門在相關領域的工作都完成得很好，原因就在於衡量業績的指標設定不合理，“不能衡量，就不能管理”。
在進行業績指標設計時，我們重點把握了這幾個方面：①指標的數量不應過多，要使重點突出；②能量化的指標一定要量化；③擺正經營策劃部既是戰略推進者又是具體實施者的關係，強調職能部門也是公司級kpi指標的承接者；④某項工作未達成目標，責任單位要承擔責任，經營策劃部也要承擔推進實施不利的責任；⑤按照全面預算管理體系的要求，職能部門同樣要承擔成本和費用的指標；⑥引導大家關注對公司整體業績產生重要影響的指標，一些相對次要的日常管理工作雖不作為考評重點，但同樣不可忽視；⑦隨著公司的重點專案或任務變化，職能部門的指標要相應調整。最後形成的經營策劃部業績指標如表1所示。
表1 經營策劃部業績指標
如何對職能部門進行考核，如何對職能部門進行量化考核？
量化考核是很簡單的一件事，其實說白了量化考核的話就是這個部門今年做了做哪些事。這些事情的如果都是上級佈置下來的都完成了，而且又額外完成一些事情，那麼他 考核的分數就會很高，因為其實每年就會做很多事情，像一些比如說行政部門有一些招待活動，還有一些宣傳活動，嗯，還有一些日常的工作活動等等，都可以進行量化...
如何對董事會進行績效考核
董事會進行績效考核步驟 1 確定由誰來對董事會進行績效考核，理清考核關係 2 借鑑績效管理的流程，明確董事會績效考核考前 考中 考後的具體工作 3 關注考核的重點 考什麼 4 考核指標的設定 如何考 具體如下 1 確定由誰來對董事會進行績效考核，理清考核關係 董事會的績效評估可以由股東大會委託監事會...
如何應對上司的年終績效考核面談，如何進行年終績效面談
首先對自己的工作要有一個清晰的定位。同時，管理考核制度往往意味著同事之間的競爭。你要客觀的分析一下同事去年的業績和你的差距。如果基本持平或者還略不如你，那你可以大膽的去定位優秀，即使領導認為你有所欠缺最多降到良好，所謂求乎上者得乎中。如果部分同事業績明顯優於你，你上面的總結就不錯，結合成績適當列舉一...