1樓：匿名使用者
以戰略為導向的培訓要求分析包括四部分：
即培訓需求分析、培訓計劃制定、培訓方案實施、培訓評估反饋。
2樓：日事清——知識工作者的瑞士軍刀
1、組織分析
2、任務分析
3、企業戰略分析
4、人員分析
5、工作環境分析
員工培訓體系包括哪些內容
3樓：墨汁諾
1、框架包含以下：
培訓管理體系、培訓課程體系以及培訓實施體系。
2、培訓管理提醒細分如下：
包括培訓制度、培訓政策、管理人員培訓職責管理、培訓資訊蒐集反饋與管理、培訓評估體系、培訓預算及費用管理、培訓與績效考核管理等一系列與培訓相關的制度。
3、培訓課程體系細分如下：
建立並完善包括公司文化培訓、入職培訓、崗位培訓、專業知識和專業技術培訓、營銷培訓、管理和領導技能培訓等一系列具有本企業特色的培訓課程。
4、培訓實施體系細分如下：
確保公司培訓制度實施，並通過培訓活動的有效組織和落實、跟蹤和評估、改善和提高，體現培訓價值的一整套控制流程。
4樓：e企學
通常一個完整的培訓體系包括：
一、培訓課程體系；
二、培訓講師管理制度；
三、培訓效果評估；
四、培訓管理體系四部分組成；
其中前三項是培訓體系的三大核心工作內容；培訓管理體系是把原本相對獨立的培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估融入到企業管理體系中，尤其要和晉升體系、薪酬體系相配合。
一、如何建立培訓課程體系：
培訓課程設定是建立在培訓需求分析基礎之上，根據培訓課程的普及型、基礎型和提高型將培訓課程分為員工入職培訓課程、固定課程和動態課程三類。
員工入職培訓課程設定較為簡單，屬普及性培訓，課程主要包括企業文化、企業政策、企業相關制度、企業發展歷史等。
固定培訓課程是基礎性培訓。是從事各類各級崗位需掌握的應知應會知識和技能，崗位調動、職位晉升、績效考核反應知識、技能有欠缺者需加強固定課程培訓。
動態培訓課程是根據科技、管理等發展動態，結合企業發展目標和競爭戰略做出培訓分析，這類培訓是保證員工能力的提升，為企業的發展提供人才支援。
不難理解，固定培訓課程設定是培訓工作中工作量最大的工作。要做好這項工作，在企業中必須建立起以員工職業化為目標的分層分類員工培訓體系，明確不同崗位，不同級別的人員必須掌握的知識、技能。
首先，人力資源部會同各級部門，從崗位分析入手，對所有崗位進行分類，如分為管理類、專業類、技術類等。在分類基礎上對每一類進行層次級別定義和劃分。由此，按照企業的組織結構和崗位勝任模式來建立固定課程體系就有了分析的基礎和依據。
以各級各類崗位為基礎，分析員工開展業務工作所需的職業化行為模組和行為標準，在分析這些活動時，可以遵循以下三種思路：
1、從活動開展的內在邏輯關係來考慮；
2、從活動範圍來考慮。
3、從活動內容本身組成部分來分析。
分析支援這此職業化行為模組和行為標準所需的專業知識和專業技能。由此，確定各級各類的培訓課程，從而開發出相應的培訓教材。不同級別的必備知識可以是相同的，但在深度和廣度上應該有所區別。
█動態培訓課程可以從二個層次上進行分析：
1、企業目標：
分析企業的發展方向和競爭戰略，所希望達到的目標。考慮與此相關的管理思路、管理觀念和工作重點的轉移，組織流程的改造及涉及新的技術領域、工藝技術，並與此確定培訓課程。
2、從科技發展角度分析：
如今科學技術、管理知識發展日新月異。當一項工作內容發生重大革新時，由此帶來的新技術、新的管理理念來確定培訓課程。
█培訓體系建立之後，培訓物件的確定，可以遵循以下思路。
1、高層管理者：
根據企業經營策略確定企業的人員要求，並由人力資源部分析並確定相應的人員培訓,例如烽火獵聘。
2、中層管理者：
根據企業為他們制定的發展計劃和績效考評的結果，由高層管理者和人力資源部分析和確定他們的下一步發展需求。
3、基層管理者和普通員工：
由中層管理者根據員工的績效考評來分析確定他們的培訓需求。
員工可以自己提出培訓需求，得到上一級主管及人力資源部認可。
二、培訓講師隊伍建設：
講師是整個培訓流程的源頭，講師水平的高低決定了培訓質量的好壞。培訓講師**基本上有兩種途徑：
1、是外部聘請；
2、是企業內部講師。
限於篇幅，本文只對內部講師的隊伍建設略作介紹。
講師的主要任務是講課、教材開發和參與培訓課程的設定。為保證講師隊伍的高素質，企業內部應制訂《講師資格認證制度》，可以從專業知識、專業經驗、成就及表達能力四方面進行認證。對講師的工作績效可每半年或一年考核一次，優勝劣汰。
同時為支援和鼓勵講師主動積極地開展培訓工作，給講師一定的時間從事教材的開發和一定的講課費和教材開發費。最後企業應幫助講師不斷提高業務水平，組織他們進行專業培訓和技能訓練。
三、培訓效果評估：
培訓效果評估是培訓流程中的最後一個環節。評估結果將直接作用於培訓課程的改進和講師調整等方面。評估從四個方面考察：
第一層評估，反應層面。這類評估主要是考核學員對培訓講師的看法，培訓內容是否合適等。這是一種淺層評估，通常是通過設計問卷調查表的形式進行。
第二層評估，學習層面。主要是檢查學員通過培訓，掌握了多少知識和技能。可以通過書面考試或撰寫學習心得報告的形式進行檢查。
第三層評估，行為層。該層關心的是學員通過培訓是否將掌握的知識和技能應用到實際工作中，提高工作績效。此類評估可以通過績效考核方式進行。
第四層評估，結果層。這類評估的核心問題是通過培訓是否對企業的經營結果產生影響。結果層的評估內容是一個企業組織培訓的最終目的，也是培訓評估最大的難點。
因為對企業經營結果產生影響的不僅僅是培訓活動，還有許多其他因素都會影響企業的經營結果。
四、培訓管理體系：培訓體系是動態平衡的體系包括：
1、培訓課程體系和培訓講師調整；
2、如何激勵學員培訓意願？
3、如何開發和管理培訓**商？
4、如何把培訓課程的內容轉化為工作流程和規範化的操作檔案等等；
這些都是培訓管理體系要考慮的，並通過制訂相關制度加以落實。正如前面提到的培訓管理體系是保證培訓體系有效運作，對培訓活動順利開展起支援作用。
5樓：綠水青山
第一，企業戰略與近況
培訓的目的是通過提升員工的素質和能力，讓員工更好地完成工作，達到公司經營目標，以實現公司、股東、員工、客戶乃至社會的共贏。因此，培訓體系的建設必須密切結合公司的實際和發展戰略的要求，併為公司培養符合企業發展戰略的人才。
第二，層級和職能的平衡
在課程體系的建設上，要保證每個員工在不同的崗位上都能接受到相應的訓練。這就要求在設計課程體系時，需要從橫向和縱向兩個方向去考慮。縱向是要考慮從新員工到高層之間各個不同的級別，針對每個級別不同的能力要求，設定相應的培訓課程；橫向指的是各職能部門，這些職能部門要完成工作需要哪些專業技能，以此尋找培訓的需求並設計相應的課程。
如果橫向和縱向兩個方面都考慮了，每個級別和每個崗位基本就不會遺漏。
第三，有關部門的建議與需求
培訓體系中的任何一項工作，都不能只靠培訓部門孤軍奮戰，一定要上下達成一個共識。以開發和設計職能部門的培訓課程為例，部門不同、崗位不同，培訓需求和能力的要求都不相同。在開展業務時，員工需要哪些知識和技能，工作中存在哪些問題和不足，對於這些問題，各職能部門的管理者肯定要比培訓部門更加清楚，因此，一定要站在公司的立場上去了解和把握不同部門的培訓需求。
第四，制訂培訓制度
有的公司建立了一些培訓制度，但形同虛設，沒有落實到位，這和公司的文化也不無關係。制訂切實可行的培訓制度，並有效地遵守和執行，就可以避免一些問題。比如前面提到的培訓物件的選拔，如果制訂培訓的積分制度，要求每個員工的培訓積分都要達到公司制訂的要求，並且和員工的考核、晉升掛鉤，就可以防止和避免「替代」培訓的現象，可以讓應該接受培訓的員工都能按時參加相應的企業管理培訓班。
第五，考慮員工自我發展的需求
如果培訓體系和培訓課程的開發能夠與員工自我發展的需要相結合，就可以達到企業和員工的雙贏，在員工得到發展的同時，也能為公司的發展作出相應的貢獻。有的企業面臨內部重要的崗位有空缺時，首先考慮在內部進行選拔，這樣就給有能力的員工或願意挑戰新崗位的員工提供了機會和發展的空間，再結合本崗位的職務要求提供相應的職能培訓，這也是留住好員工的方法之一。
6樓：匿名使用者
員工培訓包括很多種身體啦，素質啦。
7樓：匿名使用者
培訓制度，培訓運作，培訓資源
幹部培訓需要怎樣的工作導向
幹部培訓一定要有一個好的形象才可以，這是必須具備的條件。浙江大學城市學院幹部培訓基地深知領導幹部加強學習，根本目的是增強工作本領 提高解決實際問題的水平。幹部教育培訓就是要引導幹部在改造主觀世界的同時，運用所學理論和知識指導實踐 推動工作。要把解決問題作為幹部教育培訓的出發點和落腳點，幫助幹部解決思...
以社群為導向的基層醫療基本要素有哪些
社群衛生服務來站是按照國家醫改自規劃bai而設立的非營利性基層醫療衛生du服務機構zhi 實行以dao 健康為中心 家庭為單位 社群為半徑 需求為導向的服務宗旨，建立集預防保健 全科醫療 婦幼保健 健康教育 計劃免疫 計劃生育指導為主的 六位一體 的連續性 綜合性 低成本 高效率 方便群眾的衛生服務...
為什麼企業要進行戰略管理，企業戰略管理的重要意義是什麼？
企業為什麼要進行戰略管理?企業戰略是指 根據企業外部環境及內部資源和能力的狀況，為求得企業生存和長期穩定地發展，為不斷地獲得新的競爭優勢，對企業發展目標 達到目標的途徑和手段的總體謀劃。今天就由我們西安交通大學繼續教育學院為大家說說。企業的顧客從過去商品和服務的被動接受者轉變為有多種不同需求和偏好的...