1樓：笑笑師伯
首先，要以組織機構的穩定性過渡或穩定性存在為前提：穩定現時的經營生產管理活動；設定的組織機構具有一定時期的穩定性；能將舊的機構平穩引到、過渡到新的機構；人員的崗位調整能順利平穩過渡到新的部門和崗位；不適應的原有崗位人員能平穩的離職，不會因為個別人員的離職而給企業帶來負面影響，不會因為個別人的離職帶走人員，導致員工對企業產生沒有信心的思想變化。穩定性是否具備取決於部門優化調整時設立是否做到了「三適」：
適應：是否適應企業發展需要和管理科學的基本要求；企業的規模、企業產品的市場佔有率是否產生了內在的調整需求，一般的表現標誌是：儘管企業規模擴大、人員增加，但企業效率提升速度不匹配，企業內部不協調、推諉的事情經常發生，內部協調工作經常需要上級領導來協調。
原有部門、崗位不能適應企業的發展和生存的需求，部門經理、崗位人員明顯感到工作不知為何為、不知為誰為、視而不見麻木無為、消極或積極亂為。
適時：企業是否到了不調整就不能取得更好效果的時間；是否在恰當的時機裡進行調整或優化；是否在適當的提前量（相對於企業管理水準、人員心態、人員素質等）下進行；是否會因為機構調整長時間打亂企業的原由正常經營生產秩序；是否能有助於企業在今後的發展中踏上新的起跑線；是否能促進快速提升經營業績、管理水準；是否具有「退半步，進一步或進兩步」的效果等等。
適才：是否有合適的人員或機構來優化調整；是否能廣泛發現能為公司所用的人才；是否能最大限度發揮現有人才的作用；是否發掘現有人才的潛力；是否能引進企業急需的人才等等，總之，是否能最大限度合理的使用人力資源。
其次，要分工清晰，有利考核與協調：在現有基礎上改進不協調的組織關係，預防和避免今後可能存在的摩擦關係，優化的表現結果應該是部門職能清晰、權責到位，能夠進行評價和考核，部門間的管理聯絡、工作程式協調，公司的管理制度能有效實施。
再次，部門、崗位的設定要與培養人才、提供良好發展空間相結合：優化調整部門和崗位時，既要不考慮現有人員，又要綜合考慮人員；不能為了照顧人情關係，設立人情部門或崗位；同時，又要綜合考慮現有人員的品行、企業發展所需要的能力和潛力等，在對品行***，具有風險小的培養價值的前提下，有意識地將部門、崗位和人才培養相結合，「企業是個人的發展平臺」的觀念通過具體的員工在部門或崗位的就職得到體現。
如何優化企業組織結構
2樓：餐飲諮詢家
如何優化組織結構，應從以下幾個方面如手：
一 做好關鍵活動分析，以確定組織經營型態結構。許多企業對內部出現的組織問題力不從心。出現組織體系管理紊亂，人浮於事，組織效率低下，內部管理無從下手、憑經驗主義、沒有適應新業務的成熟管理手段和方法等問題。
因此，企業在面對新形勢下，組織結構的有效與否必須深入分析和甄選企業的關鍵活動，用組織結構的手段把這些關鍵活動有效組織起來，使其處於被管控狀態。同時對組織的戰略進行明晰，分解成年度經營指標，根據經營指標的導向性有效梳理分析出組織關鍵活動。
二 進行組織管理變革，使組織結構型態扁平化、流程化、標準化、規範化。將組織內部關鍵活動所使用到的資源和管理輸入轉化為輸出的活動，建立與之相匹配的各部門結構。並重視組織內部過程管理，對組織系統全過程之間的聯絡以過程組合和相互作用進行控制，用組織流程和組織制度進行規範。
對組織內部各項職能進行專業設計和合理分工。從組織職能、主業務設計、管理責權利三個方面進行專業設計。做到組織高、中、基層權力環環相扣、職責層層落實、績效目標層層分解，管控、監督到位。
三 根據部門的核心主業務，設計崗位，對崗位工作進行專業分析。從部門的主要職能分解到崗位，對崗位的工作任務、工作量、工作職責、工作許可權、工作標準、工作流程、任職資格進行有效分析，建立崗位說明書和工作指導作業書。根據崗位說明書，合理建立崗位績效目標考核，通過崗位職責的明確，組織優化解放高管，提升管理效率。
四 對所設計好的部門、崗位制定出職權、指揮、集分權管控系統。有效的組織機構調整，是一個比較複雜的系統工程，要考慮到企業管理的各個環節。因此，在設定職權、指揮、管控系統時，要做到權責分明，職責清晰，分工合理，管理者能把企業主要領導從繁忙的日常事務中解脫出來，能夠使得各部門、崗位各司其職，協調配合真正激勵各級管理者和崗位員工發揮和提高自己才能，完滿地履行職權。
同時要做好管理層次和管理幅度的設計。
五 組織設計和優化必須做好五項基本原則的把握。
1.精簡高效原則。（機構精簡、職能清晰、辦事效率高）
2.扁平化原則。（流程清晰、結構層次少，反應迅速）
3.責、權、利相統一原則。（職責、許可權、利益、管理統一）
4.分工與協作原則。（分工清楚、任務明確、協作有序）
5.集、分權原則。（各項命令指揮有序、權力落實層層分明）
總之，隨著世界經濟走向一體化，國內經濟秩序逐步穩定，市場競爭形式變得更加有序且更加激烈，企業必須冷靜地分析內部管理組織結構的弱點，實現管理流程的再造，從而改變低效勞動狀態，不斷優化企業組織結構，讓企業管理走得更快、更遠。
如何優化組織結構
3樓：_事
編者按：企業質量管理是企業管理的關鍵一環，企業要全面抓好質量管理，與組織結構優化相結合，才能徹底達到企業的全面管理。本文闡述了進行組織結構變革的重要性和必要性，提出了按照is09001標準模式優化組織結構，將「根據專業分工」轉變為「根據流程分工」的思路和方法。
在組織結構的優化中，企業質量管理的核心地位將得到明顯改善。 許多企業的管理者意識到，貫徹is09000族標準、通過第三方認證後，似乎並沒有帶來預期的效果，其原因就是沒有重視標準要求的管理職責和組織結構的建設，只是套用了標準的要求。組織結構從原始的單件生產方式到流水線作業，形成了一次質的變革，極大地解放了生產力，其結構大體是按照亞當·斯密的分工論建立起來的，企業質量管理大體分作技術、質量、採購、生產、裝備、銷售等幾大模組，將所有工作按照工作性質分配到各大模組，為了協調職能關係，組織結構有很多層次，呈現「金字塔」形態。
這種組織結構需要一套複雜的操作程式來處理報告渠道、權利層次、部門職責和執行過程，講究組織的穩定、職責的分明、秩序的理想化。隨著生產規模的極度擴大，而且專業理論更深、更細，企業質量管理所需要覆蓋的專業種類也急劇增加，這種組織結構日益膨脹，面對不斷變化的市場動態，日益暴露出無法適應的弱點。企業在控制體系並不完善的基礎上，跳躍性地貫徹標準，孤立地套用標準，必然無法達到理想的效果，而且還會造成企業質量管理上的偏離。
有的企業組織職能重疊，通過增設組織機構來強化工作重點，結果「撞車」事件頻頻發生，造成組織整體功能弱化。企業的組織結構不僅在很大程度上決定了目標和政策的確立，而且還決定了企業的資源配置。不少企業的組織規模、經營領域、產品型別、市場範圍都隨著新戰略的實施發生了重大變化，可組織結構卻變化緩慢甚至沒有變化，致使現行結構拖累戰略的實施。
企業應如何實現組織結構的優化呢？ 進行管理變革，首先必須關注組織結構的建設，它是企業體制改革的基礎，扁平化、流程化的組織結構，能夠極大地促進企業管理水平的提高。為了使組織有效執行，必須識別和管理眾多相互關聯的活動，將使用資源和管理、輸入轉化為輸出的活動視為過程。
組織內諸過程的系統的應用，連同這些過程的識別和相互作用及其管理稱為「過程方法」，其優點在於對諸過程的系統中單個過程之間的聯絡以及過程的組合和相互作用進行連續的控制。 1． 變革管理觀念，實現決策權的下移 is09000族標準強調管理者支援，但並不是要求所有工作都由管理者來策劃和決策。現階段企業的文山會海戰術，往往由管理者在會議上敲定方案，而實際上起不到很好的效果。
因為管理者自身不一定是專業的行家，也難以把握全方位的資料，更嚴重的是直接壓制了職員的創造力。管理者不應該關注審批敲定解決問題的方案，而應該關注工作流程是否有利於最佳方案的產生。 2． 變革管理方式，實現自我控制 無論是工作質量，還是產品實物質量，企業管理者習慣於關注工作現場，一般採用確定目標或問題——檢查發現問題或分析原因——彙報——管理者親自推動的方式來進行控制，於是很多問題都需要等待管理者的親自重視和推動，不但需要很長的時間週期，而且效果也不理想，極大地限制了職員的積極主動性。
流程化的組織結構需要管理者把握髮展方向，將決策的責、權、利按照流程分解並下移到各個環節中去，讓職員自我控制。 3． 按照「過程方法」識別管理流程，實現流程再造 管理學認為結構決定功能，每一種組織結構都會呈現出其固有的特點。處於現在市場競爭日益激烈的階段，企業必須不斷提高效率並全面滿足顧客的需要。
先進企業通常會從根本上重新設計其組織結構，建立以顧客為導向的拉動型組織結構。按照體系管理的思路，建立組織結構大體會按照如下方式： （1） 識別顧客的要求，分析企業所處的競爭環境； （2） 識別質量管理體系所需要的過程、過程的順序和相互作用，及其在組織中的應用； （3） 確定組織結構； （4） 確定部門的目標，確保獲得必要的資訊和資源； （5） 進行企業管理的運作評審，實施必要的措施以實現預期的結果並持續改進。
4． 資訊流通的變革，實現資訊的直線傳遞 管理者固然需要把握導向性質的資料，但是一般情況下管理者不必過多地瞭解專業資訊資料，應該促成資訊的直線傳遞。由流程中的各個環節自我控制輸入、輸出的資訊的質量，避免資訊傳遞中的丟失、誤解和偏離。對內和對外的唯一介面不一定是最好的辦法，關鍵在於各種資訊介面的清晰明確。
5． 先期策劃和同步技術 企業的目標就是讓勞動創造最大的價值，不斷降低無效或低效勞動的損失。is09000族標準強調產品的先期策劃，而對正在學習和發展的企業，所有的工作都應該有更全面、更有效的先期策劃。為完成先期策劃，面對知識和市場動態的快速發展，企業必須改變按部就班的工作方式，大力採用同步和並行的工作方式，為保證最終的成功，有效的策劃更是必不可少。
6． 推進人員的素質工程，將人員的強制培訓轉變為自主培訓 被人們稱為「質量先生」的克勞斯比說過，培訓的目的在於使組織內的所有成員對你的管理哲學達成共識，使他們明白自己在具體實踐中所扮演的角色。流程化、扁平化的組織結構對人員的素質提出了更高的要求，原有結構中，職員只需要具備單一工作類別的專業知識，而變革後，人員往往承擔著一個過程，他需要具備該環節所需要的所有管理能力和專業知識，這種變化，給職員提出了新的課題和挑戰，更容易促進人員素質的提高。變革以後，管理者與其他職員的關係應該是教練與隊員的關係：
首先，管理者提出工作內容和要求，提供學習的範圍和方向；其次，管理者需要在職員的僱傭、提升、獎勵等方面做出安排，建立人員培訓的約束和激勵機制；最後，管理者應該提供職員學習的條件。 7．建立公正合理的價值工程，突破平均分配體系 企業追求的是利益最大化，職員同樣追求回報的最大化，管理者的目標是讓職員持續地提高工作質量。價值工程的良好運作，是發揮職員潛力和創造力、從而達到目標的基本條件。
國內一般將回報分為精神和物質兩個方面，流程化的組織結構可以為企業的分配方案提供有力的基礎，根據流程中各個環節的技術含量和工作強度，更容易制定符合價值規律的分配方案。 總之，隨著世界經濟走向一體化，國內經濟秩序逐步穩定，市場競爭形式變得更加有序且更加激烈，企業必須冷靜地分析內部管理組織結構的弱點，實現管理流程的再造，從而改變低效勞動狀態，讓質量管理與組織結構優化向前發展，讓企業管理走得更快、更遠。《中國質量技術監督》
如何優化企業人才結構,企業管理中怎樣優化人才結構
其次，要為人才脫穎而出創造條件。小樹成材需土壤 陽光 水分 肥料及時間，人要成才需知識灌輸 道德情操培養 能力鍛鍊 實踐中豐富經驗及艱難曲折的考驗。人才的培養要在德與才兩方面同時並舉。在 德 方面，要教育培養人才忠於公司，無私奉獻的精神和艱苦創業的鬥志 在 才 這方面，要豐富人才的智慧，並在實踐中鍛...
如何繪製企業集團組織結構示意圖，公司組織結構框架圖怎麼畫
一 目的 為了明確各單位組織機構 崗位結構層級，並簡化繪圖過程，提升工作效率，現將思維導圖軟體及填寫要求進行說明。各單位按此要求繪製組織架構圖 崗位結構圖，及時更新，並於每月反饋月底分析時報集團人力資源部備案。二 層級劃分 一 組織架構圖層級劃分及填充顏色要求 級別分類 舉例圖表填充顏色 序號級別名...
組織架構如何進行設計與優化，組織結構設計的意義
基於過往組織架構bai設計的經驗du 伯特諮詢zhi通過界定管理模式 甄dao選組織版架構型別等逐層分析，聚焦總權部的職能價值，定位組織架構型別。首先，通過戰略和業務分析將客戶甲的總部機關定位為戰略設計型，同時將客戶甲多個業務單元定位於事業部。其次，基於對總部機關的職責梳理，以及對標企業的集團總部設...