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年終來臨時，boss與員工的心思都要為了來年計劃性的做準備。 boss原則： 1、花有用之薪，留有用之才； 2、儘可能公開、公平——該公開的公開，不該「公平」的絕不公平； 3、能省就省，省不了想方法省。
員工原則： 1、用有用之身，做有用之事； 2、公平、公正、公開——不公開的想方法，一定要「公開」，「不公平」的，盡力讓他公平； 3、能拿就拿，拿不到的用盡方法去獲取。 於是，年終的終效（年終獎、福利、提層、股權）誕生了。
公司如何做好年終的的考核呢？在此三茅重點提倡360考核。我司有使用這種方法。
但也只是輔助作用。 公司年終考核是如何做的？效果理想嗎？
分享一下：
一、以月底考核的kpi結果進行匯**計得出平均值； 1、從硬性指標kpi提出結合財務統計出利潤相結合，根據崗位比例得出初始年終績效值（佔40%）； 2、從定量指標kpi提出個人的能力提出指標，根據工作職責、工作流程得出初始的年終績效值（佔30%）； 3、從定性指標kpi提出個人的綜合能力，根據平時工作表現、團隊意識、心態等進行初步績效小組的360指標評估得出初始的年終績效值得出初始的年終績效值（佔30%）。 4、從以上三點相加得出一個綜合值設為年終考核的績效總值。再與相關的崗位如下圖：
進行員工的年終績效所得值（該項為公開）
二、以360度進行全方面的考核進行評估 1、建立評估關係表。 （1）誰來評估？——上級、下級、同級、客戶； （2）評估人員應該選擇幾名？
——採購經典話語「貨比三家」。一般是3名以上人員進行評估； 2、評估說明 （1）評估工具。（學習理解360度評估的原理、用途、實施） （2）評估目的。
（宗旨：①公平公正公開；②利於被評估者端正態度；③負責作的態度履行評估可信度） （3）評估範圍。（能接觸本年度360度結果的人員） （4）評估內容。
（定性指標，綜合能力指標，團隊協助指標，人際關係指標，崗位特性指標等） 3、評估總結
三、以上兩大點進行分解匯**計出年終績效的最終所得值並進行統計，上交boss
四、boss定案。
五、評估結果的優缺點 1、優點： （1）避免「光環效應」、「居中趨勢」、「個人偏見」、「考核盲點」； （2）獲取的資訊多，相對準確； （3）多角度考核，更加全面； （4）滿意度提高； （5）相對公平、公正； （6）達成雙贏。 2、缺點與現有彌補方法：
（1）時間長、成本高； 彌補方法：人資部與績效小組全部出動（包括後勤、司機） （2）個人色彩強； 彌補方法：自我評估與自我辯駁。
（3）工作量大； 彌補方法：依靠軟體。 （4）優劣、高低落差大； 彌補方法：
自我評估、自我辯駁與boss評定。 ①自我評估 從《日清表》——《月彙總》——《年總結》提取。（以上在之前的分享中，都有相應把**附上。
現就不在重複） ②自我辯駁 針對人資統計出來的最終績效所得值進行績效面談式溝通。得出相應的統計。 ③boss確定（這裡就不多說了）
如何讓年終考核能夠高效公平
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在很多企業任職的人力資源經理都面臨著同樣的難題。員工辛苦一年，希望能夠得到一個公平、公正的評判；公司經過一年的運作，希望能夠通過年終考核發現需要改善的地方。因此員工和公司都對年終績效考核寄予很大的期望，負責組織年終考核的人力資源經理們的壓力自然就很大，都希望能夠尋找到一種高效、公正的考評方案。
年終考核大都流於形式我們最熟悉的考核方式莫過於「匆匆過客」般的績效考核：人力資源部按照慣例將一些員工的評價**發給各個部門經理，請他們在規定的時間內填完。部門經理在填表之前會和這些員工進行一個簡單的交流，徵求一下員工對個人的自評意見。
經理們在員工自評的基礎上填上個人的評價，交給人力資源部，完成考評工作。還有一種常用的考核方式就是「360度評估」。人力資源部每年都將幾份**發到員工手中，你需要對你身邊的經理、同事或下屬進行評價，評價的題目每年都一樣，被評價的人也沒什麼大的變化。
於是你就大差不差的給每個人都打個中間分，幾分鐘就考評完了。你知道別人也會對你進行評價，於是你在辦公室裡躥了一遍，告訴每一位同事，都給我填好點，我也不會虧待你的。考核之所有不成功或者帶來負面影響，關鍵在於企業在進行年終考核時沒有設計好考核的內容、沒有規劃好考核的程式，造成考核流於形式和產生不公正結果。
我們認為，企業進行年終考核要採取「差異管理」和「全程管理」的管理方式。年終考核應實行差異管理差異管理，不是講要在年終考核時設計一些特別的指標、採取一些與眾不同的形式。而是指對年終的考核要與日常的考核區別設計，突出考核重點，強化年度指標。
找出年終考核與日常考核內容的側重點現在很多企業都實行了月度或季度考核，但年度考核依然是一個很重要的考核週期。很多企業在年終時，將考核重點放在了對年終述職和綜合印象的評價上，這樣的考核顯然是不全面的。不論是哪一個考核週期，企業重要的經營管理指標都不應該被忽略，年度考核與日常考核在這一點上不應該有差異，兩者的區別只是考核的標準不同而已。
年終考核的工作重點是那些需要較長週期才能體現成果的工作內容。例如企業職能管理體系或制度的建立就需要一個較長的週期，新產品的研發或試製通常也不會在短期內完成。另外現在不少企業開始重視員工勝任能力的評價，勝任能力在短時間內是不會發生大的變化的，因此可以將勝任能力作為年度考核的另一個重要指標。
注意不同崗位考核指標之異即使是在進行日常考核時，也應該確定和找到每一崗位的關鍵業績指標。年終考核指標在不同崗位之間的差異性不僅僅體現在關鍵業績指標上，更主要的是體現在崗位勝任能力的差異上。但現在很多企業對勝任能力的考核都進入了一個誤區，那就是對企業內的所有員工提出了同樣的勝任能力要求。
例如從事銷售的人員對溝通能力的要求和從事行政事務的人員對溝通能力的要求就是不同的。因此在年終考評時一定要設計有針對性的考核指標和考核標準，使勝任能力的評價結果對員工更有指導作用。體現考核結果兌現方式的差異日常考核的結果兌現主要應該體現在能夠起到即時激勵作用的獎金上，員工做出了比較好的業績或出色地完成了工作任務，就應該立即得到公司的認可和鼓勵。
而年終考核結果的兌現其方式卻可以多樣化、豐富化，在物質獎勵的基礎上還應該設定精神獎勵、職位獎勵，以激發員工的成就感或滿足感，提高員工的工作滿意度。精神獎勵可以通過年終優秀員工的評選來實現，優秀員工獎項的設計並不是很簡單的事。首先獎項的設計要儘可能的以考核結果為依據，這樣可以體現公平性和公開性，其次，獎項設計時要考慮對各類員工的普遍激勵。
獎項少了，對獲獎人的要求自然就高，大家都覺得反正我也拿不著，乾脆不用費勁。獎項多了，又帶有大鍋飯的嫌疑，對那些真正優秀的人反而起不到激勵的作用。因此在設計時可以考慮綜合表現、單項表現、團隊表現等多角度的獎項。
職位獎勵既是對年度表現優秀員工的激勵，又是公司幹部梯隊建設的依據。很多公司在進行職位獎勵時過分注重業績表現，忽略勝任能力的評價，造成很多一流的業務員或技術員變成二流甚至三流的管理者，其個人才能無法得到正常發揮。因此企業在進行職位獎勵時，其業績表現、綜合評價和勝任能力評價應該各佔三分之一的比重。
業績表現太一般，管理者不可能服眾，綜合評價太差，管理者不可能建立個人信譽，勝任能力達不到，管理者的管理作用難以發揮。只有綜合表現突出的員工，才能成為公司的管理後備力量。年終考核應實行全程管理企業的年終考核不是隻有到了年終才應該考慮的階段性工作，而應該是貫穿全年的全過程管理。
在年初確定考核指標不論是對經營指標進行年度考核，還是對管理指標、工作任務指標或綜合評價指標進行考核，都應該在年初就設立具體的指標，並且通告全體員工，使大家瞭解今年公司強調的工作重點是什麼，個人的努力方向應該是什麼，一方面指導員工全年的工作，另一方面也約束公司年終考核的重點，不要偏離公司發展的軌道。例如公司在今年在企業文化建設過程中特別強調員工創新意識的提升，年初就可以在年度考核指標中設定創新意識或創新能力的相關指標，員工就會在工作中自覺地開展創新活動，以爭取年終良好的評價。創新指標的設定可以量化，也可以行為化，無論哪種形式都必須做到可觀察、可衡量。
注意考核資訊的整理、分析對於這一環節，許多企業的管理者怕繁瑣而不願意認真執行。其實，不論是管理者還是員工都需要花費一定的時間來記錄工作表現。一方面管理者可以為輔導和評估員工提供依據；另一方面，員工可以為個人年終的述職積累資料。
注意年終考核過程中的溝通交流年終的績效面談對員工下一年度的績效改進更有指導作用，因為年終的考評更全面，既包括業績，也包括能力、行為、態度。管理者在幫助員工分析績效差距產生的原因時，理由的提出更加客觀、更加具有說服力。到底是員工能力的原因，還是個人努力程度不夠，或者是自身不適合這項工作，還是客觀的自己無法控制的因素在起作用，都可以通過考核和評價的結果來說話。
管理者通過對症下藥，幫助員工找到更合適的工作方式，共同制定改進目標，使績效的提高可以落到實處。
如何做好年終考核資料收集工作
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1、 預先明確收集責任部門和人員。 在考核方案中，我們與各部門負責人、相關員工，共同明確了各考核指標資料收集的部門和崗位，對於崗位變動的，由該部門負責人提前確定資料新收集人員，並知會hr部門和被考核者，如果部門負責人失誤而忘記，將受到相應處理。這項規定在公司績效管理辦法中有明確規定。
2、 培訓資料收集人員並接受諮詢。 考核指標的定義、計分方法、權重、資料**等，都是十分繁瑣而細緻的工作，沒有較好的耐心和對數字敏感，是難以做好此項工作的，我們一般是選擇那些沉得下去、做事細緻、有較好耐心的老員工。 在考核方案交流、溝通、確定這個過程中，我們相關人員就基本瞭解了資料收集的過程，確定考核方案後，我們會多次組織各資料收集人員進行專門的資料收集培訓，對其中的細節進行詳細的解釋，並接受任何問題的諮詢，力求做到各資料收集人員無疑問。
如何應對上司的年終績效考核面談，如何進行年終績效面談
首先對自己的工作要有一個清晰的定位。同時，管理考核制度往往意味著同事之間的競爭。你要客觀的分析一下同事去年的業績和你的差距。如果基本持平或者還略不如你，那你可以大膽的去定位優秀，即使領導認為你有所欠缺最多降到良好，所謂求乎上者得乎中。如果部分同事業績明顯優於你，你上面的總結就不錯，結合成績適當列舉一...
年終晚會獎品準備什麼好呢，年終晚會獎品如何設定啊？？？
一等獎可以買一臺高檔的微波爐什麼的 二等獎買個mp4 1gb的 三等獎弄個電磁爐 呵呵 經濟實用 年終晚會獎品如何設定啊？5000買液晶電視 4000買ipad2 3000買數碼相機 2000上網本 1000買手機 800買掌上遊戲機 600買美的電飯鍋 500買格蘭仕微 回波爐400買電水壺 30...
如何寫年終總結，怎麼寫年終總結？
一是要在總結成績的同時 盤點 問題。實事求是是搞好年終總結的重要原則，我們在寫總結時，既要對取得的成績充分肯定，但也不能對成績過分誇大或任意拔高，更不可用成績來掩蓋問題。只有找出 問題 才能改進工作，取得進步。二是要在總結經驗教訓的基礎上 盤點 工作規律。搞年終工作總結的關鍵是要找到工作中那些帶規律...