1樓：mp5向向
我建議幾種方案供參考
1、高新高福利：員工打工都是為了生活，拒絕高新的肯定是傻子2、給與分紅、**或期權：讓員工對公司有歸屬感，真正覺得公司是自己的，才能留得住心
3、建立良好的工作環境和氛圍：讓員工有家的感覺，在工作的高壓力之下，還能放鬆
如何留住企業核心員工
2樓：ofweek人才網
**以下資料供參考
留住核心員工五法
1、培育核心員工對企業的認同
妨礙核心員工業績提高的一個因素是在一線員工中缺乏關於企業的真正的和有意義的資訊。大多數的公司並未將資訊共享放在一個優先地位。結果，許多一線員工對公司究竟取得什麼樣的收益，自己如何能為公司做出更大的貢獻等只有一個籠統而模糊的概念。
而只有讓核心員工更多地瞭解企業的運營狀況、公司的理念，讓他們對公司感到更多的驕傲以及增進他們對公司客戶需求的認識和了解才能有效地達到「雙贏」。
2、讓核心員工做有意義的參與
對企業存亡負有責任的核心員工並不會自發產生對企業的認同，除非他們真正認識到自己的日常活動是如何與公司業績掛鉤的。事實上，提高核心員工滿意度的一個關鍵在於讓其做有意義的參與。
當前，僱員參與方案普遍存在的問題是華而不實，缺乏真正使團隊成員參與到決策活動中去的機制，也很少或根本不考慮對僱員觀念隨後所產生的影響。因此，僱員參與方案成功的關鍵在於「有意義」三個字。
大西洋航空公司管理方採取「gits」（「成長與改進團隊」英文首位字母的縮寫）作為提高員工主人翁精神的建設性方法。gits的成員一個個都變成了活動的主人：他們檢查自己所推薦的變革並確定其是否得到有效的落實。
這樣，就完成了從診斷角色向一個更具領導色彩的角色的轉變，從而，使員工能更積極地投入並對業績的改進負有責任。
bayer公司則通過與其在myerstown的工廠員工進行諮商，意識到什麼是僱員所認為的當前公司所面臨的最緊要問題。當公司於2023年底收購這家工廠時，僱員由於對90年代初期公司的裁員政策不滿而冷嘲熱諷。管理方認識到讓僱員投入到變革活動中去是克服嘲諷和實施變革的關鍵。
bayer使僱員參與的方法包括兩個步驟：首先召開互動式大群體會議和成立熱點小組以收集全體員工有廣泛代表性的資訊，然後，召集由更小的核心員工群體參加的追蹤會議。每位員工都有參與的機會。
由於活動並不是在走過場，在討論的基礎上，公司內部就如何改進績效對話，員工也為自己設定了在刺激性的薪酬方案中的績效目標，因而改革得以穩步推進。
3、制定明晰的目標
沒有明確的、可測量的績效目標，對企業的認同與投入對核心員工的忠誠和績效的影響將微乎其微。要想使核心員工的忠誠與績效之間的聯絡看得見、摸得著，就必須讓員工理解目標並定期進行考核。
正是因為牢記這一點，bayer公司的員工與管理方共同開發出了績效記分板。記分板包含了對整個企業進行測評的一整套辦法，反映了員工確實能夠施加影響的五個方面。由於記分板直觀地反映出五個方面在各個時期的變化，因此僱員能夠明白他們自己的績效是如何影響這些變化的以及這些變化又是如何對整個公司的業績產生影響的。
4、切實提高員工對工作的安全感
由於經濟的全球一體化和商業競爭的日趨激烈，有保障的工作已逐漸成為了陳年舊事，但這並不意味著僱員就不需要工作安全感。工作安全感只是意味著：如果僱員正確地完成他的工作並幫助他所在的企業取得成功，那麼這個成功將有助於他保住自己的飯碗或提高他發現另一個工作機會的機率，並且這還會反映到其薪酬的增長上。
例如，aristokraft公司鼓勵主管提高他們的教導技能，因為這將有助於他們輔導僱員取得更好的業績，從而提高全體人員的安全感。bayer公司的管理方則通過坦誠的溝通向員工解釋公司的策略並對員工的關心做出迴應。即使管理方在面對他們自身也不知道答案的某些問題時，他們也會直言相告：
我不知道，但我會盡力去發現並告訴你。現在，主管每月都會得到關於績效測評指標的反饋報告並與員工共享這些資訊。這種溝通提高了員工的工作安全感，因為他們知道管理方並不是在刻意隱瞞某些可能的壞訊息。
5、向核心員工提供富有刺激性的一攬子獎勵方案
要想使核心員工對組織具有較高的承諾和卓越的績效表現，最後一項條件就是提供一個極具競爭力的和刺激性的一攬子獎勵方案。
3樓：亂嶺南
對核心人才的獎賞之所以不能總是湊效，很大程度上在於獎賞的隨意性，缺乏剛性的制度約束。當對核心員工的獎懲無法以制度的形式出現，而完全由企業領導自由裁量的話，就難免將現代企業管理重新牽引回人治的泥淖。
因而，必須以系統的管理制度明確如下問題：
ø 核心員工的篩選標準如何確定？
ø 核心員工的發展通道應如何區別於普通員工？
ø 核心員工的考核辦法與獎懲機制應如何設定？
ø 不同層級核心員工的管理策略是否要體現出差異性？
通過制度將核心人才和普通人才區分開來，因材施教，實行制度化而非隨意性的差異化管理，是做好核心人才的選用育留的保障。
有篇文章寫的比較透徹，可以看一下，網頁連結
企業如何留住核心人才？
4樓：一點通網校
企業激勵和留住核心員工的對策
1 建立合理的薪酬激勵體系
薪酬作為濟利益激勵對員工行為的驅動力是最根本的，經濟利益是對付出相應勞動的一種最基本的回報形式，這是企業必須付給每個員工的。員工價值最直接的體現就是薪酬的多少，核心員工由於掌握組織的核心技術，擁有組織的核心資源，他們為企業創造的價值要比一般員工高出很多，他們理應得到較高的價值回報。然而，不少企業在對於核心員工的薪酬上缺乏外部競爭力，以至於在外界有高薪引誘時，一些核心員工很容易選擇離開。
因此，一個企業想要留住核心員工就必須給予他們合理的薪酬。一般來說，合理的薪酬要包括兩方面的內容：外部的競爭性與內部公平性。
所謂外部競爭性是指要對核心員工支付較高的報酬，使核心員工的薪酬水平領先於市場的平均水平，確保核心員工的報酬具有市場競爭力。內部公平性原則是指要增強企業在分配上的透明度，切實按貢獻大小給予報酬，使付出與回報相匹配，讓核心員工在心理上感到公平。
對於核心員工來說，僅僅給予他們較高的物質報酬是不夠的。赫茲伯格的「雙因素理論」告訴我們影響員工行為和工作態度的因素有保健因素和激勵因素兩種。較高的薪酬只是屬於保健因素，它不能起到調動核心員工發揮潛能的作用。
核心員工比一般員工更看重個人成長的機會、職業的發展空間等薪酬以外的其它激勵因素。因此，要想留住核心員工，企業最終必須要建立一套激勵型的薪酬體系。所謂激勵型薪酬體系是指在薪酬體系設計中，匯入激勵因素，使建立起的薪酬體系既能給予員工創造的價值的合理的回報，又能對員工發揮激勵作用的一種薪酬制度[4]。
激勵型薪酬體系可以通過薪酬體系中的激勵因子來激發核心員工的工作熱情，如富有刺激性的福利計劃、員工持股計劃等，從而達到用好核心員工，留住核心員工的目的。
2 .完善企業的績效管理制度
核心員工追求的是工作滿意感和自我價值的實現，建立完善的績效管理制度，使核心員工的績效得到合理的評價，既有助於增強核心員工的工作滿意度，也有利於核心員工對自己的工作業績有一個客觀的認識，同時也便於企業及時瞭解核心員工工作績效存在的問題，幫助其改善工作績效。
對於企業來說，一個完善的績效管理制度對於提高員工的忠誠度是十分必要的。所謂績效管理是指管理者與員工之間就目標與如何實現目標上達成共識的基礎上，通過激勵和幫助員工取得優異績效從而實現組織目標的管理方法[5]。績效管理的目的在於通過激發員工的工作熱情和提高員工的能力和素質，以達到改善公司績效的效果。
科學的績效管理制度可以客觀公正的考核員工的工作業績，幫助員工正確認識自身的工作成果，發現自身工作的不足，同時，還有利於激發人的主動性、積極性，從而提升技能水平進而提升個人和組織績效。
因此，建立一套系統的、以業績為導向的以及具有科學的考核標準的績效評估體系對於一個企業來說十分重要，它不僅可以提高企業的管理水平，還可以及時對核心員工的工作進行客觀公正、準確全面的評價，讓核心員工及時瞭解自己的業績情況，從而激發他們的工作熱情，進而增強他們對企業的認同感和忠誠度。
3 構建以人為本的組織文化
企業文化是指一個企業的行為規範和共同的價值觀念。它是企業在長期的生產經營過程中，逐步形成的帶有本企業特徵的經營哲學，是以價值觀念和思維方式為核心所形成的，企業全體成員認可和遵守的價值觀、行為規範以及與之相應的制度載體的總和[6]。企業文化可以使員工確立共同的價值觀念和行為準則，在企業內部形成強大的凝聚力和向心力，使員工產生一種自我約束和自我激勵。
同時，優秀的企業文化還可以起到吸引和留住企業的關鍵人才，優化企業的內外部形象和提高參與市場競爭的能力。
在知識經濟的時代，企業要充分發揮員工的積極性和各方面的潛能，激勵和留住核心員工，就必須構建以人為本的組織文化。以人為本的組織文化對整個企業管理具有導向作用，對企業的競爭力也會產生重大的影響。在一定程度上，通過平等對待員工、尊重員工，可以提高員工忠誠度。
在企業內部營造「以人為本」的環境，有利於激勵員工的情感，使員工對企業產生高度的認同感和歸屬感。建立以人為本的企業文化，還可以把組織成員的行為動機引導到組織目標上來，使員工產生強烈的集體意識，進而凝聚成巨大的內部向心力，使核心員工忠於企業，儘自己最大力量為企業做貢獻。因此，企業應當樹立以人為本的價值觀，構建以人為本的組織文化，把員工尤其是核心員工看成是企業的重要資產，尊重其個性和才能的發揮，鼓勵他們參與企業決策活動，使其在心理上對企業產生歸屬感。
4 合理的培訓與開發計劃與明確的職業生涯規劃
與一般員工相比，核心員工更注重追求自身價值的體現，因此他們非常注重自身職業生涯的發展以及企業對自身的培養。對企業而言，培訓核心員工不僅可以提升核心員工的知識和技能，滿足核心員工自身的需要，同時還可以增強企業的核心競爭力，促進企業戰略目標的達成。
另外在培訓過程中，不斷加強對核心員工職業生涯規劃的培訓，幫助核心員工制定自身的職業生涯規劃，讓他們明確各自未來幾年職業生涯發展指明目標和方向，激勵他們不斷向目標努力奮鬥，這樣不僅可以提高他們工作的積極性，也有利於將他們的個體目標與企業戰略目標進行整合和統一，提高員工的組織歸屬感，增強企業凝聚力和向心力，使核心員工能長久的留在企業中，為企業的發展做貢獻。
5 與核心員工形成心理契約
心理契約是20世紀60年代由argyis提出、levinson加以界定的一個概念，最早用來描述員工和企業雙方不成文的、內隱的契約或相互期望，具體體現為雙方對相互責任義務的主觀約定[7]。可以說它是存在與員工與企業之間的隱性契約，當組織目標效果與個體目標效果不能協調，特別是個體目標效果低於其所期望值，即員工的滿意度較低時，而組織又不能及時對此做出相應條件的改變，即心理契約被打破而又沒有進行維護，這必將造成員工的流失也就是人才的流失，即心理契約的破裂造成了人才流失。心理契約的違背對個人和組織都會產生相當大的影響，會影響到員工工作的績效、工作的滿意度、對組織情感的投入以及員工的流動率，在有些情況下員工甚至會產生憤怒的情緒，並重新評價自身與組織的關係。
因此，企業要向留住核心員工就必須與他們建立起穩定的心理契約，明確他們的期望，不斷與他們進行溝通，瞭解他們的具體需求，認真完成企業對員工的允諾，及時發現企業存在的問題並對其進行補救。
6 關鍵員工的約束機制
企業在人力資源激勵方面採取措施來最大限度的發揮核心員工的積極作用的同時還應當建立有效的人才約束機制，不但要把優秀的員工招進企業中，採用各種方法激勵他們，同時，企業還必須建立起有效的人才約束機制，比如說：在招聘員工時做好入口把關，通過科學的人事測評，選拔忠誠度高的員工；通過與員工簽訂用工合同，加大員工違約賠償的力度，進而規範和約束員工行為；在企業章程中對企業的各種利益主體進行界定，任何個人都要按照章程辦事，通過企業章程來處理企業與人力資本之間的關係等方法來約束員工，留住員工。這樣的約束機制對於有效的留住核心員工有很大的作用。
如何保留核心員工,如何留住企業核心員工
1.保持關注 企業需保持對於核心人才近況 動態的密切關注,既可以通過直內屬經理 人力資源部的非正式溝容通途徑瞭解,也可以藉助滿意度調查 流失風險評估等專業手段來了解核心人才的所思所想,以便於及時發現潛在的流失風險 2.投其所好 作為企業的核心人才,往往具備較強的能力,且已經做出一定的成績,其接下來所...
軟體公司如何留住核心人才，企業如何留住核心人才？
企業激勵和留住核心員工的對策 1 建立合理的薪酬激勵體系 薪酬作為濟利益激勵對員工行為的驅動力是最根本的，經濟利益是對付出相應勞動的一種最基本的回報形式，這是企業必須付給每個員工的。員工價值最直接的體現就是薪酬的多少，核心員工由於掌握組織的核心技術，擁有組織的核心資源，他們為企業創造的價值要比一般員...
如何留住女生，不讓她離開自己如何留住一個女生，不讓她離開自己。
說句實話啊，逆耳但很真實 你們根本就未曾開始過 她始終也沒有屬於過你 換句話說就是她 專是她你是你 你們中屬間沒有連線，沒有羈絆，你沒有留她的資格最後我分析一下你做的不對的地方，下次遇到類似的事情儘量避免吧你第一次表白的時機不對 她說對你有感覺的時候，你不要表白，摟著她肩膀開玩笑就可以了她要是真有感...