1樓：智聯校園
可以從如下方面做起：
一、做好工作流程
要想做好人員招聘工作，流程最重要， 人力資源部門的業績出自所招聘人員的工作表現及人力資源的及時性上，流程不對或不好，工作時會錯誤百出，導致適合的人員招不到，或者無法發現應聘者是否適合等情況出現，所以要做好人力資源工作，首先要有明確的招聘流程，然後根據工作的實際情況，不斷地完善、改進。這樣工作中就會有明確的標準及參照，招聘工作要流程化制度化。
二、做好日常工作管理
日常管理是做好人力資源的主體工作，需要制定程式化的工作內容，這些工作內容是不變的，每日需要做什麼，每月需要做什麼，臨時工作後需要做什麼，這些是常態化工作，人力資源不能除了招聘就是解聘，還要做好在崗員工的管理工作，例如日出勤情況、員工生日，日常檢查員工工作狀態、員工培訓等工作。流程與日常管理兩個基礎工作就是為了在招聘時有跡可尋，並且提升員工責任心的方法，要想做好招聘工作，內部招聘人員就要有一雙慧眼，這點是靠管理提升上來的。工作隨便管，員工就會隨意幹。
一個紀行嚴明的部隊，才是有戰鬥力的部隊。
三、招聘工作
招聘工作是人力資源部門的重點工作之一，也是人力資源最難的工作之一，招聘的員工好了，是所屬部門領導帶的好，員工不好了，是招聘時沒有招好。所以在面試新員工時，一定要邀請需求員工部門的領導一同參與。這是責任分攤的一種方式。
保護好自己才能更好地工作。
四、面試選址
面試實際上就是一個細節加上又一個細節的工作，選擇面試地點一直都是面試中容易被忽略的問題，做為應聘者而言，公司在觀察員工的同時，員工也在觀察公司，所以建議開闢一個專門進行面試的辦公室，地點要有一定的嚴肅性，要寬敞、明亮。這樣可以給求職者留下正規大公司的印象。有助於求職者擺正心態和堅定工作的想法。
五、現場佈置
與選址一樣，是容易被忽視的環節，大部份的招聘企業在面試時，原來什麼樣，使用時什麼樣，沒有硬性規定，實際上，現場佈置的情況決定了求職者與面試官兩方面的心態，正確的佈置例如，面試官要三人以上，有辦公桌椅，與求職者正面相對，距離在三米左右，求職者提供椅子，但不提供桌子，為了就是提升面試官責任心、面試心態及求職者的重視心態。人為的為求職者製造一些壓力。是考驗求職者是否重視此份工作及求職者承壓能力的初及測試
六、面試
面試前，面試官要事先準備提問稿，明確想要了解的內容，這些內容一定要與招聘崗位需求有關。避免面試時無話可問，或者提問的問題沒有目的性，其次要學會觀察求職者的動態，也就是細節，是否有讓人感覺到不舒服的感覺，實際上面試工作就是一個正規的以貌取人的過程，求職者的穿著、坐姿、進入離開時的表現，說話時的眼神，回答問題時的語氣及用語都是觀察的內容。在相互之間不瞭解且求職者在極力掩飾不足的情況下，只能通過細節和外在形象、氣質來觀察求職者。
尤其是業務類求職者，面試官的第一項就是要看求職者是否有眼緣，如果第一眼就感覺很不好，那麼不管如何，最好不用，因為在工作中，業務類員工是接待客戶為主的，客戶不會對員工產生深入瞭解的興趣的。全憑第一印象，如果印象不好，那就可能真的不好。至少說明求職者不會打造自己。
就算能購接待客戶，業績也不會好多少，試問，你是客戶，在有選擇的情況下，你會找一個看起來不是很順眼的人來接待你嘛。
注意事項
制定招聘流程，按照流程辦事很重要，否則標準不統一，招聘的員工也會良莠不齊。
面試時要帶需求部門領導，多給對方提問機會，如果有不同看法，可以以建議的方式溝通。
面試時，要把提問與細節觀察結合起來進行判斷。不能回答的好就錄用，因為語言可以後天培訓，性格不能。
2樓：華天謀企業諮詢
許多公司在決定購買裝置時十分謹慎，權衡再三，而招聘員工往往是經過半小時的面試就拍板。孰不知，這些昂貴的裝置正是由這些員工來操作的。這真是讓人百思不解。
根據我們跟上百家公司的合作經驗，我們發現沒有多少公司對於招聘工作有足夠的重視。大多數情況下，人員的配置缺乏計劃性，往往根據招聘人的感覺即決定是否錄用一個人，而不是系統的評估一個人是否有能力成為公司的有效的一份子。
也很少有人考慮過僱傭失誤的代價有多少。其實，代價往往是驚人的。比如說，你通過中介公司招聘一位財務經理。
你需要付給中介公司一筆不小的費用，然後你花寶貴的時間來面試並評估該人選。招聘進來後，你還得給這位新員工支付工資。如果你招錯了人，你的一切投入都將付諸東流。
而且，人們還常常忽略生產力損失的代價(新員工生產效率低，公司讓新員工學習新技能所作的付出)， 以及新員工因效率低下、可能決策失誤讓公司承擔的損失。richard betty在其著作《面試及選擇高效人才》(interviewing and selecting high performers) 指出：公司 如果能總是僱傭高效率的人員，公司的工資總支出可以節省50%。
因為高效率的員工有很高的產出。
那麼，優秀公司是如何招聘高效人員的？這些公司往往建立招聘規程，包括以下幾項基本內容？
1. 有關公司的使命、目標、價值觀的明確陳述；
2. 與企業經營目標所匹配的完備的人力資源策略；
3. 確定職位空缺、人員配備需要的完整的程式；
4. 確定候選人**的程式(中介公司、人才市場、報紙廣告、推薦、內部提升等)；
5. 對於任何應聘人的基本要求(戶籍、學歷要求、工作經驗等)；
6. 通過分析工作內容所作的職位描述；
7. 每一職位的勝任能力系列；
8. 面試和評估程式中所用的工具；
9. 受過專業培訓的招聘者，
10.知道如何制訂每個職位的人員要求；
11. 熟悉各種面試和評估方式；
12. 懂得如何操作各種測試方法(智商、數學、英文、潛能測驗)
13. 新員工入職培訓的整套方案。
正如其它人力資源實務一樣，人員配置也要跟公司的短、長期經營目標所匹配。主持人員配備工作的人必須對本公司的目標、策略、文化和價值有著很好的理解。之所以要了解"目標"和"策略"，是因為你不僅需要知道目前某個職位對於人員的要求，你還需要知道兩三年以後是什么樣子。
試想一下，如果招進來的人只能勝任當前的工作，但職責、工作內容發生變化時卻無從適應，結果會是怎樣？之所以要了解公司文化和價值，是因為在文化和價值觀上對員工進行培訓幾乎是不可能的。你可以很容易地教會一個員工使用辦公軟體excel，但卻很難教會一個員工如何具備正直的品性。
當然，話說回來，任何職位對人員都有一個最基本的技能要求，你不可能招進來一個對會計一竅不通的人來做財務。但是，具備基本技能不該是錄用的唯一標準。
在招聘時，你著重考察一個人的價值觀、行為方式、態度，而培訓時著重技能培養。許多公司招人時只考察是否具備一定技能，但是錄用後，令公司很失望。進來的人與公司的環境格格不入，不能體現公司文化所要求的價值觀。
人力資源人員對於本公司及其經營目標、文化有了相當的認識後，就需要再對將要招聘的職位作一定的瞭解。在優秀的公司裡，人力資源部能確保讓一線經理參與整個招聘過程中，緊密協作，以確保招進來的人符合用人部門的要求。
傳統的做法是，根據職位分析和描述來設計面試問題。但是這些問題只能提供關於工作內容的資訊，但卻無從得知做好該職位需具備哪些行為方式。例如，生產經理的職位描述提到：
"該職位要管理和培訓生產員工。"但卻未提到生產經理需具備哪些素質才能管理和培訓生產工人。該經理可能需要具備指導和計劃的技能、出色的溝通技能，能夠給予和接受反饋。
因此，除了價值觀和技術能力，招聘者還需評估應聘人其它一系列的素質。
許多職位往往要求一些共同的素質。如會計和生產經理有各自具體的技術能力要求，但是兩者都必須有出色的團隊合作能力。
面試問題的設計亦同樣至關重要。好的問題能夠**應聘人行為方式，且獲得證據說明應聘人是否有能力做好工作。此外，招聘人的判斷應該基於可觀察的事實而非感覺或者印象。
人力資源人員如果掌握了招聘程式和招聘面試的設計，就可以真正幫助公司招募高效率人才，使公司在當今的市場中具備競爭力。
許多人力資源人員問過我們，他們怎樣才能給公司帶來價值。而招募最適合公司的人以實現公司目標即是一個立竿見影的辦法。人力資源通過這種方式可以給公司帶來價值，真正成為企業經營人員的合作伙伴。
3樓：匿名使用者
合格的最優秀的人力資源專家和人力資源經理及其團隊。
正如我國祖訓：
公欲善其事；必先利其器。
4樓：合易管理諮詢
1、制定明確、詳細的職位要求描述和工作說明書；
2、組織公司骨幹對崗位進行崗位價值評價；
3、根據公司的戰略定位，確定公司在行業中的薪酬水平定位，依據崗位價值確定各崗位的薪酬水平；
4、根據企業的發展戰略需要，明確各類招聘崗位的輕重緩急，制定崗位人員招聘需求計劃；
5、根據招聘崗位特點，選擇招聘渠道、招聘方法；如：招聘普工崗位，當地廣告**招聘、校園招聘等渠道效率高；招聘一般管理人員，人才**、人才現場會等渠道招聘效率高；招聘高階管理人才、專業技術人才，獵頭公司招聘效率高；對於一些稀缺的人才，需要公司到行業標杆企業現場挖人。
6、建立規範的簡歷篩選、初次面試、複試及錄用、試用評價等制度流程。
如何做好招聘工作
5樓：聞人起雲權霜
目前正是招聘的旺季，招聘工作將成為人力資源部的重點工作之一。現在每個企業都意識到，招聘到最好的人才並留住他們，這對於企業的發展至關重要。因為人才是企業發展的核心動力之一。
為了做好企業的招聘工作，企業應該注意以下幾點。
一、招聘工作不僅僅是人力資源部的事情對於公司的招聘，執行長或部門主管需要主動關心的事情，否則這將淪為空談。因為他們比人力資源部更瞭解這些崗位的具體要求和任職資格。
對小型公司來說，執行長親自進行面試，是非常必要的。對於大、中型公司來說，高階經理在百忙之中也應對達到一定檔次的招聘物件進行面試。
理想人選並不是指其擁有單方面的能力，而是看以下三方面：
1）應聘人選勝任某項工作的智力、知識、技術、能力和經驗；
2）興趣、目標、精力和動力；
3）同本公司文化的融合程度。
由人力資源部獨自來制訂選擇標準不是最好的選擇，由用人單位和人力資源部共同完成此項工作應該是比較好的選擇。如果招聘的職位不同於以往的某個崗位，可以用以下二方面的評估來確定選擇標準。
1）分析該職位應該具有的專業能力和個性特質；
2）重新考查以往曾在類似職位上失敗者的個人特點和行為。
二、以雙贏為目的優秀的談判家可以同時兼顧雙方的利益，達到大家滿意的結果，面試也是如此。應該瞭解應聘者的個人目標和應聘原因所在。全面瞭解對方情況，知己知彼方能百戰百勝。
把握應聘人員的個人理想，幫助他們實現職業目標——這也是面試人要完成的重要任務之一。
要達到雙贏效果，最重要的是和應聘者進行開誠佈公的交談。面談自始至終處於一種互動（而不是單向）的狀態，其結果一定會令雙方滿意。這種面試可以充分表現出對應聘者的尊重，併為推銷企業形象打下基礎。
在一個平等的基礎上和應聘者們討論問題，給他們一個展示自我的機會。
三、平等待人將面試看成一次商業會談，避免一問一答式的單調對話。而如果你以一種平等合作的方式，那麼，在得到所需資訊的同時，還顯示出了對應聘者的尊重，體現公司的文化素養，其實這也是一個宣傳自己的機會。
詢問一些行為特點或能力水平方面的問題，看看應聘者是否具備對工作有益的特質。通常問題是這樣的，「如果在這種場合，您將會怎樣做，您採取哪些方法和辦法，結果怎樣？」
，「您有過說服團隊成員接受你的方案的經歷嗎，談談您是怎樣做的？」等。這種問題主要集中於瞭解應聘人是否具有的應用的能力和技能，通常會採用行為面試的方法進行。
為了確保吸引到最好的人才。建議在具體操作中要注意以下幾點：
1）以人為本的取向；
2）全面把握招聘過程，控制好面試時間；
3）做好詳細招聘的工作流程和時間計劃安排。
總之，成功招聘人才，要預先熟悉這些人才的共性，還要對應聘者的能力和背景進行全方位的考察。同時，要了解對方的個性和理想，將其與公司目標和企業文化結合起來進行考察，才能達到雙贏的結果。
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