1樓：匿名使用者
所謂分權，就是現代企業組織為發揮低層組織的主動性和創造性，而把生產管理決策權分給下屬組織，最高領導層只集中少數關係全域性利益和重大問題的決策權。分權管理通常適用於規模較大、產品品種多、市場變化快、地區分佈較分散的產業。分權的對稱是集權。
集權是指決策權在組織系統中較高層次的一定程度的集中。集權和分權主要是一個相對的概念。
評價分權程度的標誌主要有四個：
1.決策的頻度。組織中較低管理層次制定決策的頻度或數目越大，則分權程度越高；
2.決策的幅度。組織中較低層次決策的範圍越廣，涉及的職能越多，則分權程度越高；
3.決策重要性，決策的重要性可以從兩個方面來衡量，一是決策的影響程度；二是決策涉及的費用。
4.對決策的控制程度。如果高層次對較低層次的決策沒有任何控制，則分權程度極高。
分權制的影響因素：
組織的規模
活動的分散性
培訓管理人員的需要
權力的分散可以通過兩個途徑來實現：組織設計中的權力分配與主管人員在工作中的授權。
制度分權與授權的結果雖然相同，都是使較低層次的管理人員行使較多的決策權，即權力的分散化，然而實際上，這兩者是有重要區別的。
制度分權，是在組織設計時，考慮到組織規模和組織活動的特徵，在工作分析、崗位形成和部門設計的基礎上，根據各管理崗位工作任務的要求，規定必要的職責和許可權。
而授權則是擔任一定管理職務的領導者在實際工作中，為充分利用專門人才的知識和技能，或出現新增業務的情況下，將部分解決問題、處理新增業務的權力委任給某個或某些下屬。
在通用汽車公司內部，也有一小部分高階主管——他們的數量雖少，經驗和影響力卻不容忽視——認為除去一些特殊情況，分權管理未必是最有效的企業組織形式。
通用汽車公司最大的分部之一——費希爾分部——正是一個最好的例子。費希爾車身分部在戰時生產中對機構進行了拆分。它根據5種主要的戰時產品，把分部拆成 5個分部，每個子分部的經理享有和分部經理幾乎相同的地位。
他們擁有自己的職能人員，有權直接處理子分部發生的問題。子分部以下，又分成多個自主管理的單位。費希爾車身分部的核心管理層按照通用汽車公司核心管理層進行組織。
它負責制定政策，監督管理，而非直接控制生產。它通過分部的職能部門為生產部門提供建議、援助和指導。但是，費希爾分部在戰前所採取的幾乎是完全的集權管理模式。
它的工廠遍佈全國各地；只要有通用汽車公司的汽車裝配工廠，附近就必定會有費希爾分部的工廠。但是通常很小的地區管理事務也都必須上報底特律。由於特殊的歷史原因，費希爾分部的氛圍就像一個大家庭，並不像現代軍隊，但是它採取的大多是自上而下發布命令的集中式的管理手段。
費希爾分部的普遍觀點認為：就和平時期的生產而言，集權管理是最有效的組織形式。和平時期，費希爾分部只生產一種高度複雜的產成品，只有很少一部分零件——如車身上的金屬元件——單獨生產在技術上可行或是在經濟上有利的。
戰爭期間費希爾分部要生產5種各不相同的產成品，於是分權的管理方式才成為自然而然、有效和必要。但是到了和平時期，採取分權的模式沒有必要，也不符合生產過程的邏輯。這種觀點認為，分權原則雖然具有普遍的適用性，但未必就是最有效的工業組織形式。
換一個角度來看，費希爾車身分部顯而易見是一個非常成功的生產商。通用汽車公司得以坐上汽車行業的第一把交椅。費希爾分部的效率和業績功不可沒。
雖然我們沒有公司的內部資料，但是我們可以肯定費希爾分部的收益率不會低於其他實行分權管理的分部。如果採取分權模式，費希爾分部能夠獲得效率上的提高嗎？集權管理的缺點又是什麼？
雪佛蘭分部的經歷提出了同樣的問題。它的規模也很大，生產效率也很高，對通用汽車公司的發展也同樣功不可沒。但是雪佛蘭分部也沒有遵循分權的原則，或者更確切地說，它以截然不同的方式應用了分權原則。
它沒有把分權原則當作一種工業組織原則，而是把它用作加快管理速度的手段——並且大獲成功。在通用汽車公司看來，分權原則是對立憲**原則和法律規則的一種應用；而在雪佛蘭分部眼中，它只相當於交通法規。可以這麼說，「分權」一詞（decentralization）的第一個字母在通用汽車公司是大寫的「d」，而在雪佛蘭分部卻是小寫的「d」*。
戰前，雪佛蘭分部的集權觀念比起費希爾車身分部有過之而無不及。但是，誰也不會懷疑它的生產效率。
費希爾分部只生產一種產成品，它體積龐大，**昂貴，工藝複雜，而且如拆開生產即在技術上不可能，在經濟上也無利。這事它失去了代表性。但是雪佛蘭分部卻不存在這一問題：
它的產品多種多樣。雖然最終產品都是汽車，但是每一種產品都是獨特的，很多產品的生產方法也不相同。表面上，這似乎是一個運用分權原則的明顯案例；但是它讓我們看到，即使一開始就不遵循分權原則，也並不會降低效率。
分權管理是否一定比集權管理有效，這個問題的重要性並不在於它在企業管理領域的應用。這其實是關於社會主義經濟制度是否和自由企業制度同樣有效的問題。自由企業制度和社會主義制度——說得好聽一些是集體主義 ——的優劣不應該由經濟效率來決定。
對於這一問題，它首先是自由社會的組織問題，其次才是充分就業的問題。但是，經濟效率是一個重要的方面。
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2樓：塔平秋梵
分權化組織的優點在於:
1、可以降低集權化程度，弱化直線制組織結構的不利影響；
2、提高下屬部門管理者的責任心，促進權責的結合，提高組織的績效；
3、減少高層管理者的管理決策工作，提高高層管理者的管理效率。
分權化組織的缺點在於: 管理者意見產生分歧較多，難統一
3樓：匿名使用者
有點：權責到人，提高工作效率
缺點：意見不易統一
4樓：欽自
上有所好，下必勝嫣！
管理學集權和分權的概念及優缺點有哪些
5樓：我想該睡
集權指決策權力和行動決定完全保留最高管理者決定。
1 、集權的優點
1）政令統一， 標準一致，便於統籌全域性。
2）指揮方便，命令容易貫徹執行。
3）有利於形成 統一的 企業形象。
4）容易形成排山倒海的氣勢。
5）有利於集中力量應付危局。
2 、集權的缺點
1）不利於發展個性，顧及不到事物的特殊性。
2）缺少彈性和靈活性。
3）適應外部環境的應變能力差。
4）下級容易產生依賴思想。
5）下級不願承擔責任。
分權指的是決策權在組織系統中較低管理層次的程度上的分散。
分權的優點在於由於下級領導機關與領導者可以在自己的管轄範圍內獨立自主的工作，因此能夠集思廣益，充分發揮下級的主觀能動性，做到從實際出發，具體問題具體分析，從而因時因地制宜地制定具有自身特色的決策等，以利於充分利用併發揮組織的特色與優勢。缺點在於難以堅持政令統一，標準一致，容易造成各自為政，使組織中各個層級的矛盾與衝突難以協調，也容易造成分散主義、地方主義與本位主義等現象。
衡量一個組織的集權或分權的程度，主要有下列幾項標準：
1、 決策的數量。 組織中較低 管理層次作出的 決策數目越多，則 分權的程度就越高；反之，上層 決策數目越多，則集權程度越高。
2、 決策的範圍。 組織中較低層次 決策的範圍越廣，涉及的 職能越多，則 分權程度越高。反之，上層決策的範圍越廣，涉及的 職能越多，則集權程度越高。
3、 決策的重要性。如果 組織中較低層次做出的 決策越重要，影響面越廣，則 分權的程度越高；相反，如果下級做出的 決策越次要，影響面越小，則集權程度越高。
4、對決策 控制的程度。組織中較低層次做出的 決策，上級要求稽核的程度越低， 分權程度越高；如果上級對下級的決策根本不要求稽核，分權的程度最大；如果做出決策之後必須立即向上級報告，分權的程度就小一些；如果必須請示上級之後才能做出決策，分權的程度就更小。下級在做 決策時需要請示或照會的人越少，其 分權程度就越大。
6樓：初夏的塵埃
分權管理就是現代企業組織為發揮低層組織的主動性和創造性，而把生產管理決策權分給下屬組織，最高領導層只集中少數關係全域性利益和重大問題的決策權。分權管理通常適用於規模較大、產品品種多、市場變化快、地區分佈較分散的產業。
分權的對稱是集權。集權是指決策權在組織系統中較高層次的一定程度的集中。集權和分權主要是一個相對的概念。
集權制的優點在於政令統一，標準一致，能夠統籌全域性，兼顧其他，指揮方便，令行禁止，有利於集中力量，攻克難關。
集權制的缺點在於彈性與靈活性差，缺乏應變能力，不能因時因地因人制宜，不利於發展個性與特色，也不太容易顧及一些特殊情況，不能充分調動下級領導機關與領導者的積極性與創造性，有時甚至會造成官僚主義與獨斷專行等弊端。
分權制的優點在於由於下級領導機關與領導者可以在自己的管轄範圍內獨立自主的工作，因此能夠集思廣益，充分發揮下級領導機關與領導者的主觀能動性，做到從實際出發，具體問題具體分析。
分權制的缺點在於難以堅持政令統一，標準一致，容易造成各自為政，使組織中各個層級的矛盾與衝突難以協調，也容易造成分散主義、地方主義與本位主義等現象，不利於維護國家與社會的整體利益。
當組織的稍微開始分權的時候，決策者由一個個體轉變為一個小組，組織的決策由這個小組成員共同做出。中層經理也有各自範圍內的決定權，但基層員工仍然沒有決定權，只有執行的義務。
更分權的組織類似於蛛網，釋出命令的個體或小組居於網的中心，與組織的其他成員保持聯絡，成員與成員之間雖然也可以相互聯絡，但由於領導掌握最大的權力，與領導的聯絡溝通成為最受重視的。
舉例而言，在行業中，處於優勢地位的企業，通常是掌握了技術標準或市場佔有率的企業，可以把圍繞著自己的**商、合作伙伴形成這種「蛛網體系」，其他的企業，雖然法律地位上是和龍頭企業平等的，但在行業中形成的是行星圍繞恆星的格局。例如思科的「網路型組織」和蘋果公司依靠暢銷的ipod產品而建立起來的「ipod價值圈」。
高度分權的組織是網路組織，這種組織，以網際網路為代表，本身是沒有中心的，所有的成員地位平等，相互之間的聯絡非常廣泛且沒有限制，每個成員按照自己的判斷進行決策。網路組織是目前所知的最有活力，最容易形成自組織、自適應的體系，有著無窮的創造力和應變能力，但是也面臨成員之間的信任鏈斷裂等危險。
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