1樓：貓隱丶辬硹
美國的西南航空公司是一家成熟的低成本航空公司。2023年美西南航作為一個地方性的小航空公司開始運營，到2023年公司年收入達到10億美元，成為美國市場的大型骨幹航空公司。美西南航在國際航空業中是一個領先的低成本航空公司，在管理上有很多值得我國各航空公司學習的理念和做法。
所謂組織文化，是指在組織中為成員所共同擁有的一系列價值觀、假定、信念、行為規範的總和。對管理可以有多種不同的定義，然而各種定義方式都強調管理是一種和人的因素密切相關的過程。在實施管理的過程中，組織成員對組織目標是否接受和認同，能否投入到對組織目標的追求過程中去，以及其他一系列相關的人的因素都將直接影響到企業的管理績效。
組織中的每一個成員都是一個個體，而單個的個體的簡單組合並不能帶來規模效應，還需要將其有機的整合起來去共同追求組織目標。一些組織強調藉助於規章制度、組織結構等設計來將人力資源進行整合，但規章制度和組織結構設計可以稱之為人力資源管理中的剛性設計，是一種藉助外力來尋求提高人力資源使用效率的途徑。與之同樣重要的是人力資源管理中的柔性設計，一種建立在自覺、自願（而非命令鏈）基礎上的組織成員的投入與奉獻。
「兩條腿走路」，藉助剛性的規章制度和柔性的自發投入、奉獻的共同作用，才有利於充分調動人的積極性，最大程度地提高管理績效。
美西南航在通過降低成本來提高自身競爭力的過程中充分地利用了組織文化對成員的影響來提高其管理績效，有效地保持了其在低成本航空公司中的領先地位。
確立公司獨特的組織文化
與剛性的規章制度相比，組織文化建設是通過推動組織內形成與組織發展目標相一致的價值觀、假定、信念和行為規範來提高組織成員的工作績效。雖無明確的條文和獎懲制度，但在影響組織成員的工作績效上卻具有更為深遠的作用。美西南航在提高員工工作績效方面非常注重組織文化建設的作用，希望能促使員工建立與企業發展目標相一致的價值觀、假定、信念和行為規範，讓員工自覺地發揮工作潛能，投入到促進公司發展的目標中去。
具體地說美西南航的組織文化具有以下的幾個特點.
強調公司「員工第一」的價值觀 在西南航的組織文化中其「員工第一」的信念在激發員工工作積極性中起著至關重要的作用。公司董事長herb kelleher認為信奉顧客第一的企業是老闆可能對僱員做出的最大背叛之一。公司努力強調對員工個人的認同，如將員工的名字雕刻在特別設計的波音737 上，以表彰員工在美西南航成功中的突出貢獻；將員工的突出業績刊登在公司的雜誌上；對員工的訪問。
通過這些具體的做法，讓員工認為公司以擁有他們為榮。不僅是泛泛地強調重視員工整體，更有對每個員工個人的關注。美西南航認為公司所擁有的最大財富就是公司的員工和他們所創造的文化，人是管理中第一位的因素。
讓員工享受快樂，成為熱愛和關心工作的「真正」的僱員
「在美西南，我們寧願讓公司充滿愛，而不是敬畏。」「不僅僅是一項工作，而是一項事業」。從這一系列口號中可以看出美西南航組織文化的特質。
在其員工培訓中強調員工應該「承擔責任、做主人翁」（take accountability and ownership），「暢所欲言」（celebrate and let you hair down），在組織文化中真正引導員工形成一種主人翁意識，讓其認為公司的發展也就是個人的發展，促使員工愉快地投入到工作中去。
鼓勵創新 與「員工第一」價值觀相適應，公司重視員工對具體問題的判斷，而在管理實踐上也強調員工主動、積極地尋求解決問題的對策。當中途航空公司（midway airlines，91年3月25日提出破產保護，同年11月7日清盤）撤出芝加哥後，美西南航馬上派出了一個20人的小組飛往芝加哥組建公司的相關機構。第二天美西南航的航班就從重新改造後的登機門出發了，這距離中途航空公司退出不到24小時。
公司的動作是如此神速，以至於新聞**來不及拍攝他們在新的登機門懸掛標記的場景。而此前在公司並沒有總體規劃來考慮改造中途航空公司的登機門，也沒有經過一個專門的委員會在行動前進行可行性設計。公司希望員工不要被一堆規則束縛，而是由他們自己做出最好的判斷。
此外公司追求工作、管理過程中一種非正統的境界，以及空乘人員所具有的幽默，都反映了公司文化中鼓勵員工主動創新的一面。
公司的合作精神 美西南航強調組織內部以及在員工、**商和顧客間建立一種積極的信任關係。公司裡有85%的員工加入了不同的工會，但並沒有出現其他航空公司中工會與管理層間的巨大沖突。在一次美西南航的文化研討會上，美西南航的營運長（coo）colleen barrett指出，工會是企業的夥伴——大家是一家人。
公司裡無論是管理層還是員工在強調外部的顧客的同時都很注重內部顧客（內部顧客包括所有的員工和關鍵的利益者）。在共同工作的過程中合作精神滲透到了企業的各個角落，人們積極尋求改進工作關係的方法，從而提高經營成果。大家都相信：
與其彼此競爭，不如做得最好。
此外公司還提出了一系列口號，諸如「瞭解他人的工作」（walk a mile in my shoes），鼓勵員工瞭解其他部門、員工的工作，建立共同工作、合作的意識。共同的合作促使公司的生產率不斷提高，也提高了部門間的相互協調能力。
公司獨特的「鬥士精神」
美西南航建立之初曾面對行業中大公司的排斥和擠壓。而面對外部的不利因素，在公司的員工中激發出一種「鬥士精神」來應對外部的威脅和挑戰。在克服最初的困難之後，這種「鬥士精神」繼續發揚、發展，引導公司成功地面對了戰爭、油價攀升、9－11等一系列危機和挑戰。
在危機和挑戰面前公司的員工憑藉 「鬥士精神」所激發出來的旺盛鬥志使得公司即便是在「9－11事件」後全行業普遍虧損及至破產的背景下仍然保持盈利的局面。
9-11事件後，幾乎所有的美國航空公司陷入了困境，都大肆裁員，而美西南航則例外。「鬥士精神」再次激發了忠誠和保障飛行以及不裁減員工的決心。許多人義務加班，許多人將預扣稅返還留給公司，還有人義務照管公司總部前的草坪。
他們再一次團結在一起，面對困難。
整套機制來推行
確立理想的組織文化發展目標是組織文化建設中重要的一環，但更重要的工作還在於在組織內部推行、維持和發展理想的組織文化。員工是否接受公司期望達到的組織文化、其接受是否能夠經受時間的考驗、以及這種組織文化能否不斷地根據實際情況而發展，這將直接決定組織文化建設的成敗。在這方面，美西南航建立了一整套機制來確保推行、維持和發展公司的組織文化，具體包括以下一些措施：
第一，設立「文化委員會」來建立、發展、維護企業的組織文化。
組織文化建設不可能一蹴而就，也不可能是一次性的工作。美西南航最重要的常設委員會之一就是「文化委員會」，並且在每一個站點都設立了該委員會。專門機構的設立，反映出公司的管理層對組織文化建設工作的重視。
通過專門管理部門的督促，有助於持續地保證公司的組織文化建設；而該機構深入到一線部門則促進了組織文化的深入人心和全面推廣。
第二，藉助於一系列標記、口號、具體事例使組織文化深入人心。
組織文化建設不同於規章制度建設。由於組織文化是成員心目中價值觀、假定、信念和行為規範的總和，因此不可能由企業硬性推廣給員工，只能是在有意識的引導下促使成員形成有利於達到組織目標的組織文化。飛機上每一個員工的名字、公司隨處可見的員工個人、家庭乃至寵物**，隨時在告訴員工公司所強調的員工第一和員工所獲得的個人認同感。
「不僅僅是一項工作，而是一項事業」則在提醒員工他們並不是在為了獲取收入而被動地工作，而是在從事一項組織和個人發展的事業。公司在各種場合、有關雜誌上所宣傳的具體事例也使每一個員工更加直觀地認識到企業所強調的價值觀、信念和行為規範。可以看出，美西南航組織文化建設的過人之處在於公司並沒有停留在確立一套理想的組織文化建設目標上，也沒有簡單地僅僅建立一個「文化委員會」了事，而是通過一整套有效的措施使得所倡導的組織文化深入人心，被員工所真正地接受。
這種做法保證了組織文化建設對達到企業目標的促進作用，真正地實現了組織文化建設的初衷。
第三，他們經常為表彰員工舉行慶典。
為了讓員工真正地感受到管理層對組織文化的認真投入，公司在表彰員工的時候經常採用慶典的方式。這傳遞給組織成員一個明確的資訊：管理層不僅僅是確立一套組織文化，更是認真地實現他們的「員工第一」等組織文化發展目標。
此外經常的舉行慶典則反映了公司對組織文化建設的不斷推動，這進一步帶動了員工對組織文化建設的認可和投入。
美西南航的組織文化建設對促進公司發展所起到的作用
任何一個組織在其發展過程中都會設定以公司使命為核心的一系列組織目標，而組織成員所擁有的價值觀、假定、信念和行為規範會促進或阻礙成員和組織追求組織目標的努力。組織文化在達到組織目標的過程中所起到的作用可以從三個方面來衡量。
① 對達到組織目標的引導力大小
組織文化可以引導成員去努力達到組織目標，也可能影響成員追求與組織目標不同甚至相反的目標（如以組織發展為代價來獲取個人利益）。從這個角度來看，美西南航組織文化建設的成功之處在於將個人發展與組織發展目標相統一，讓員工充分地熱愛自己的工作，以為美西南航工作、促進美西南航發展為榮。讓員工認為公司的事業就是自己的事業，從而充分地調動了員工的工作熱情。
② 組織文化是否為組織內的廣大成員所普遍瞭解
一種組織文化對組織成員的影響首先要考慮到這種組織文化為成員的瞭解程度。如果組織文化建設僅僅流於形式的話，那麼廣大成員並未真正地瞭解這種 組織文化，那麼就不可能藉助於這種組織文化的幫助來達到組織目標。從美西南航的組織文化建設中來看，藉助於員工培訓、隨處可見的標語、獎勵員工的慶典、對具體事例的宣傳，以及深入到各個節點的文化委員會，美西南航的組織文化真正全面、深入地傳遞給了組織的廣大成員，組織成員對這種組織文化具有了直觀的認識。
③ 組織成員對組織文化的接受程度
即便是組織文化將直接促使員工去追求組織目標，而且這種組織文化也為成員所普遍瞭解，但組織成員可能不接受這種組織文化，或是僅有部分成員接受這一組織文化，則這種組織文化也難以推動成員去達到組織目標。如果成員不接受組織文化，則不可能期望借組織文化來達到組織目標；而如果一種組織文化在組織內部僅僅是為部分人所接受，可以預料在其他成員中所存在的其他價值觀、假定、信念和行為規範將與這種組織文化之間產生衝突。這種衝突將影響組織成員之間的相互合作和對組織目標的共同追求，而且衝突的嚴重程度也會對組織的發展帶來直接的影響。
從美西南航的實踐來看，公司不僅是藉助相關機構和各種手段來宣傳公司的組織文化，還通過管理層的積極推動和示範使員工認識到公司對組織文化建設的認真和投入，瞭解到公司不僅僅是宣傳「員工第一」等口號，在管理過程中更是在兌現著這些目標。這就促使廣大員工接受這種組織文化，並且被其所凝聚起來，共同去追求組織目標。
美西南航組織文化建設對我國航空公司運營的啟示
從美西南航32年的發展歷程中可以看出，除了健全的規章制度和高效的管理團隊外，組織文化建設對於公司不斷提高自身競爭能力起到了極其重要的作用。美西南航能夠在激烈的航空市場競爭中能夠始終保持高昂的士氣和領先的競爭地位（即便是在9－11的不利背景下仍能保持贏利），這在很大程度上得益於公司組織文化建設所帶來的員工凝聚力。對於我國的航空公司而言，現階段最大的挑戰是如何通過降低運營成本來提高自身的競爭能力，滿足大眾不斷對航空運輸服務不斷增長的需求。
在這一過程中，提高管理績效，降低營運成本，提高自身競爭能力是現階段我國航空公司的主要發展方向。在提高管理績效的過程中，規章制度和管理團隊建設起到了對員工的「硬約束」的作用，而同樣需要倚重的是組織文化建設所形成的「軟約束」作用。兩條腿走路，藉助組織文化所形成的凝聚力和親和力，引導員工沿著企業發展規劃所確定的路徑，按照規章制度的需求去達到組織的發展目標
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