1樓：網友
我不太贊同樓上的觀點。
我認為企譽寬核業發展的最終道路必定是集團化管理。樓上說的如果單一的經慶掘營模式一直都不錯，那還會考慮集團化嗎？我覺得是一定的，因為乙個企業集團化的原因是為了多元化發展，乙個集團裡面的各個企業可能都是良莠不齊的，但是必定有乙個是像樓上說的，是某一種經營模式非常成功的企業。
集團化並不一定是說一定要修改更改某種巧碼單一經營模式，而是多種經營模式共同發展，最後達到整個集團集體輝煌的結果。
這也是個人的一些淺見！
2樓：網友
1、企業擴大的最終發展不見得就是集團化管理，企業以盈利為目標，哪種管理模式適合、有效，就採用哪種模式；固然有許多敗禪的大企業採用了集團化管理，但眾多的中小企業並沒有採用這種模式，而且，大家也知道，世界各國為了維持市場的競爭性，紛紛加大了反壟斷的力度。最後，如果它是最終發展道路，那麼以後呢銷枯弊？！
2、第二問基本同上，原本單一的模式如果非常有效，虧族那麼需要轉變嗎？
3、關於集團化管理的**，簡單搜一下就能找到很多。
個人淺見，或許幫不上你，請參考。
企業管理已經成為影響企業發展的又一大問題?
3樓：網友
在國有企業轉制過來的企業，與其經營層**管理問題時，在理念上他們談得頭頭是道，而且能夠與時俱進，積極吸收新的管理思想與理論；而在與民營企業家的交談中發現他們在談吐上稍遜一籌，但是在現場參觀考察的時候，我們卻發現，在整體管理效果和結果上看，民營企業的管理要比改制企業的管理更細緻，更到位。究其原因，民營企業家總是在就事論事地、不斷思考更有效的管理辦法，並開發一些比較「土」但是很實用的管理工具；而改制過來的企業，同樣很注重學習管理理論知識，但是對於開發有效的管理工具則有所偏廢，以至於管理理念不能應用到實際的管理工作當中，以發揮其經濟效益。
在管理上，導致這種原因的根源就是大家對管理理論的運用方法的認識還不夠，將管理理論貫徹落實，需要科學的管理工具，畢竟管理理論是抽象性的指導思想，它的意義在於讓大家更加透徹地理解管理工具的運用技巧，或指導管理者如何開發實用有效的管理工具，而在由國有企業改制過來的企業緣何難以將管理理論轉化為實用的管理工具，大致有三點原因。
4樓：牟祥勝
工作上「共同進退」，互通情報。
工作本身就是最好的興奮劑，與其讓員工揣測公司發展前景，不如讓員工把心思放在工作上。主管應該在工作中與員工「共同進退」，給員工提供更多工作中需要的資訊和內容，如公司整體目標、部門未來發展計劃、員工必須著重解決的問題等，並協助他們完成工作。讓他們對公司的經營策略更加了解，從而有效、明確、積極地完成工作任務。
第二「傾聽」員工意見，共同參與決策。
傾聽和講話一樣具有說服力。主管應該多多傾聽員工的想法，並讓員工共同參與制定工作決策。當主管與員工建立了坦誠交流、雙向資訊共享的機制時，這種共同參與決策所衍生的激勵效果，將會更為顯著。
第三尊重員工建議，締造「交流」橋樑。
集團公司如何對下屬公司進行管理?
5樓：網友
集團公司可以對自己的下屬公司進行管理，但是有些的直接業務還是需要，就是下屬公司那個自己內部進行管理，不能插手太多，因為雖然是你的歸屬權，但是那個你畢竟不是就是他的，就是直接責任人的。
6樓：沒名的精靈
集團管控型別劃分流傳最為廣泛的是「集團管控三分法」理論：即財務型，戰略型，運營控制型(操作型)
7樓：匿名使用者
上有擔當，下有職責。
企業要生存 要發展 靠的是什麼？
8樓：匿名使用者
現在企業的生存之道主要在於營銷，懂得營銷的企業是成功的！其次是「以人為本」的管理理念，現在員工是企業最大的財富！以上兩點只是個人觀點，希望樓主能夠得到幫助！
9樓：夕柔妙奕聰
企業生存靠效益，巨大的效益靠質量，良好的質量靠科技，科技的應用靠人才，人才培養靠教育。
10樓：網友
1、充足的運作資金；
2、人力資源；
3、產品質量；
4、品牌建設；
11樓：匿名使用者
人才，人際，管理，政策，市場，資金有這些足過可以生存。
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龍湖集團的發展模式可謂曲折緩慢，卻又是穩健有質量的增長。在追求規模和尋求結構化調賬的分叉口上，龍湖集團選擇的是後者，由模高速增長，轉向精耕細作的模式。在這種穩健的發展模式下，年，龍湖迎來創業週年，銷售金額也實現了向億層級的跨越。同時，經過多年的週期磨鍊，龍湖 先實現長遠發展，再做強 做大 的理念也越...
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伊利集團董事長潘剛作為伊利集團最傑出的領袖之一，經營企業最大感受是必須學會享受生活，採用最健康的生活方式，這既是對我自己的要求，也是對所有伊利員工的要求，公司需要我採用健康的生活方式享受生活，目前中國企業家面臨的最大問題是健康問題，很多企業家為了工作將健康忽略掉，這種做法是非常錯誤的，我希望身邊的朋...