1樓：箰僖趟
技能工資制適應了一般員工的價值觀，能有效調動員工學習新知識、掌握新技能的積極性；並通過鼓勵員工學習各種技能和在各職系流動來培養員工的流動性；提高了員工素質，增加了組織人員安排的靈活性，支援了扁平型組織結構。
但是，技能工資制強調員工按照要求掌握的技術，忽略了員工工作績效與能力的實際發揮程度之間的聯絡；易造成組織直接勞動成本和培訓成本的增加；操作比較複雜，如技能認證較麻煩、將能力量化衡量非常困難。
績效工資制的優缺點
績效工資制的顯著優點是激勵效果好，可以削減成本改進業績；但易助長員工的短期行為，使員工只重視眼前效益，不重視長期發展，沒有學習新知識、新技能的動力；過於強調個人業績，不重視與人合作和交流，不適合合作性強的複雜性工作。
結構工資制的優缺點
結構工資制吸收了前面幾種工資制度的長處，全面考慮了員工對企業的投入，有較強的靈活性、適應性，有利於合理安排企業內部各類員工的工資關係，能夠有效地調動各方面員工的工作積極性，充分發揮工資的激勵功能，但工資結構的設計和管理比較複雜。
如何正確理解薪酬管理
2樓：未來大空寲
人力資源管理作為企業的一項戰略性的重要管理職
能，已經成為大家的共識。在人力資源管理職能中，
薪酬管理與崗位管理、績效管理等構成相互依賴、相互促進的三大核心體系，不可或缺。管理的本質是產生對員工的激勵，而其中的薪酬管理就當仁不讓成為實施有效激勵的工具之一。
一般而言，薪酬管理體系本身包括薪酬理念、薪酬模式、薪酬等級、薪酬水平、薪酬結構等核心內容。
儘管這些內容對於大多數的人力資源工作者而言並不陌生，但是在我們接觸到的企業案例中，仍然在這些方面存在著形形色色的問題。比如薪酬激勵的理念矛盾或者不清，與公司倡導的價值觀背離；薪酬模式單一，以一種簡單的模式覆蓋所有的崗位，特別是以職務工資制一統天下，造成千軍萬馬過獨木橋的局面，最終導致嚴重的官本位事項或者急功近利的傾向，不利於企業長期發展；再比如有的企業簡單的把職業跑道與任職資格混為一談，或者以職業跑道代替寬頻薪酬，等等。諸如此類的問題還有很多。
事實上，如果這些問題不能得到很好的解決，要想實現對員工的有效激勵是不可能辦到的，把人力資源管理作為企業的戰略職能也會淪落為一句空談。
當下，對於人力資源管理的學說觀點雜陳，良莠不齊，有的如果不加辨識或不得要領，甚至會造成誤導，實施的結果只能是事倍功半。所以，必須要對薪酬管理體系有關內容有一個正確的理解，方能實施科學的人力資源管理和有效的激勵。
一、 關於薪酬理念
薪酬理念是企業薪酬激勵體系建設的指引，本質上是企業核心價值觀在人力資源資源領域的重要體現，是要說明在企業內部，應該激勵什麼、反對什麼，通過薪酬激勵體系對於薪酬激勵理念的反應，達到強化企業核心價值觀的目的。比如，有的企業特別強調忠誠，有的企業特別強調績效，有的企業特別強調創新，有的企業又特別強調崗位職責等等。這就要結合企業的發展歷史和行業特點，以至關鍵領導的價值取向等。
從我們角度認為，企業作為一個贏利性組織，追求績效是必須要突出的要求。但是不是一切以績效為導向呢？也需要結合企業的發展階段綜合考慮。
比如大家都知道華為曾經非常強調狼文化，特別強調績效導向。這種導向在建立之初或者快速發展階段，確實起到了非常明顯的作用。無論是營銷隊伍，還是研發隊伍，都是鬥志昂揚，攻城拔寨，幾乎戰無不克，創造了商業史上激動人心的畫卷。
但隨著企業規模的擴大，激情也在漸漸歸於理性，企業必須要依賴組織系統去參加更大規模的競爭，所以也開始反思調整，要在一定程度上體現對於規則和員工歸屬感的尊重。這樣，就必須要在薪酬理念上進行調整和更新。
在實際操作過程中，要通過問卷調查和高層研討的方式，特別是與最核心領導層的溝通，引導、總結，提煉出一個企業的薪酬激勵導向，不僅會指導後續薪酬激勵體系的設計，而且也會有助於完善企業的文化理念體系。
二、 關於薪酬模式
從目前理論研究和行之有效的實踐來看，崗位、績效、技能、潛力和市場成為決定員工薪酬激勵水平的關鍵要素，由此在實踐中出現了崗位（或職位）工資制、績效工資制、技能工資制等依據不同激勵要素形成的激勵模式。崗位工資主要是強調崗位價值的差異或者內部職務級別的高低，崗位或者職務不同導致收入差異較大。績效工資則主要是依據績效達成的程度決定個人收入的多少。
技能工資則主要是根據個人技能水平的差異決定薪酬水平的不同。
儘管不同的企業由於行業屬性不同，在激勵要素的選擇上可能有所側重。以技術為導向的企業，可能比較強調技能導向，比如研究所、設計院一類。但是更為重要的是在一個企業內部，一般都會存在不同的崗位，不同崗位的屬性差異決定企業內部的激勵要素也不同。
比如技術研發類崗位，從事的往往是一些短期內難以見到效益的工作，但是又是比較重要的，並且和技能的高低有直接的關係，所以較多的體現技能導向。而銷售類崗位，比較多的要體現績效導向。一些管理類崗位雖然難以體現績效導向，但是由於崗位不同，要求的管理能力以及承擔的管理責任與風險也不同，崗位相對價值也不同，所以要體現崗位價值導向。
也就是說，從實際操作的有效性來看，一個企業內部激勵必須要兼顧崗位、績效和技能等不同的激勵要素，所以必須要採取混合的薪酬激勵模式。實踐中比較有效的是以崗位績效工資制和技能績效工資製為主。
至於針對高管人員實施的年薪制，是以績效考核的跨度為依據，相對其他員工的月薪制而言的。年薪制和計件或計時工資制在本質上都無外乎崗位績效工資制或者技能績效工資制。
在諮詢的實踐中，我們必須要明白，不同的薪酬模式背後需要有不同的邏輯來支撐。對於採取崗位績效工資制的崗位，不僅要對崗位相對價值進行合理的評估，而且也要有相應的績效管理體系作為支撐。對於採取技能績效工資制的崗位，不僅要對於技能的評定等級有所區分（比如高階、中級或者初級等等），也要有針對性的績效管理體系作支撐。
崗位級別和技能級別的確定也為後續人力資源的任職資格體系建設奠定基礎，也是鼓勵員工多通道發展的工具。
三、 關於薪酬等級
薪酬等級裡面其實有不同的兩個維度。一個是指崗位的等級，也就是在崗位評估以後設定的崗位等級的多少。在這裡就出現了窄帶薪酬和寬頻薪酬的概念，二者是相互對應的。
窄帶薪酬就是將崗位級別分的很細，可以達到30多級以上。而寬頻薪酬確實將崗位級別壓縮到幾個左右。薪酬等級的另外一個維度就是薪檔的概念，也就是在每一個崗位等級裡面設定不同的檔次。
這樣就形成了崗位級別和薪檔相互結合的薪酬等級體系，每一個崗位都會被鎖定在某個崗位等級的某一薪檔上。
由於競爭環境的變化，造成企業內部的崗位也會不斷的變化，企業內部崗位輪換和人員流動也會比較頻繁。在這種情況下，崗位級別設定的越細，管理的難度就越大，彈性也就越小，直接主管的空間也越小，也難以根據同一崗位不同人員實施不同的薪酬激勵，崗位上的人員也會比較在意級別的提升而不是績效的達成。在有的企業實施寬頻薪酬甚至沒有明確的薪檔，只要在最大值和最小值之間，都可以根據不同人員的能力與績效，實現無級變速的薪級調整，極大的增加了管理的彈性，達到有效激勵的目的。
所以，嚴格的講，寬頻薪酬並不是一種薪酬模式，而是相對於窄帶薪酬的一種較為靈活簡便的崗位級別處理方式。有的企業甚至把不同路徑的職業生涯規劃或者發展通道理解為寬頻薪酬，更是謬之千里了。
四、 關於薪酬水平
需要注意的是，薪酬水平比較的變數要一致，是基本工資的比較，還是總體薪酬水平的比較。如果比較的參照系不一致，就很難保證最終的薪酬水平對外具有競爭性和對內的相對公平性。
五、 關於薪酬結構
至於薪酬結構也比較容易理解，就是要確定企業內部不同部門、不同級別的崗位在基本工資和績效工資之間的結構比例。一般來講，越是容易衡量結果的，越是對企業整體績效產生重大影響的，其薪酬結構中績效工資所佔的比重就要相對大一些。比如企業中高層管理團隊和一線銷售人員，承擔的風險比較大，總體薪酬水平也相對高一些，績效工資的比重也會相對大一些。
以上內容只是對於薪酬管理體系的簡單梳理，目的在於澄清對於一些基本概念的模糊認識，減少實際工作中的失誤。具體的薪酬激勵體系設計還需要結合企業的實際，多種角度考慮，並對於以上設計內容都應該有不同的方案與高層管理團隊進行充分的研討，才能得出切實可行的有效方案。
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