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一般意義上的多元 化經營，多是指產品生產的多元化。多元化與產品差異是不同的概念。所謂產品差異是指 同一市場的細分化，但在本質上是同一產品。
而多元化經營則是同一企業的產品進入了異 質市場，是增加新產品的種類和進人新市場兩者同時發生的。所以多元化經營是屬於經營 戰略中的產品一市場戰略範疇，而產品差異屬於同一產品的細分化。在競爭激烈的當今時 代，有的企業進行多元化經營取得的成功，使企業取得了跨越式的發展，而有的企業則反 而受困於多元化經營，舉步維艱。
其實，現代企業在多元化經營的過程中只要能注意以下 幾點，就可能受益於多元化經營帶來的好處。 1 注意「共同效應」 共同效應即協同效應。除了分散經營的集團多元化以外，以一業為主的集團多元化(即 有明確的主營業務)、同心多元化、水平多元化、縱向多元化都有一個共同的核心問題，即 經營過程的「整體效應」，或稱「共同效應」。
所謂共同效應是指經營過程的不同環節、 不同階段、不同方面共同利用同一資源(原材料、裝置、技術、管理、市場、資訊、人才) 產生整體效應。包括：第一，生產技術方面的共同效應，即在原材料、零部件、設計與開 發、機器與裝置、工藝、工程技術人員的利用上具有整體性，從而能減少投資，節約開發 和生產成本，提高技術、生產水平。
第二，市場方面的共同效應，即在銷售渠道、顧客、 **、產品銷售方面的相互促進作用，老產品能為新產品引路走進市場，新產品又能為老 產品開拓市場；老市場能為新市場提供示範，新產晶又能為老產品擴大範圍，從而能減少 營銷費用，增加銷售額和市場佔有率，有利於市場的開拓。第三，管理方面的共同效應， 即在管理的內涵、風格、標準、方法、手段等方面比較一致，從而節約管理人員熟悉新產 品、新業務、新市場、新技術、新資訊的時間和精力，提高管理效率。 近年來銅陵有色金屬(集團)公司積極走多元化發展之路，控股、參股的企業已成為其 主要經濟支柱和經濟增長點。
在走多元化發展的過程中，該公司不僅注重從外部引進了大 量資金，還注重引進先進的技術和管理，著力提升企業整體的技術水平，優化企業的產業 和產品結構。目前，該公司擁有的主要控股企業和參股企業分別達到 16 家和 19 家，控 股、參股企業總資產和銷售收入已佔整個集團公司的 70％左右。 2 防範多元化經營可能給企業帶來的風險 多元化經營從總體上講能幫助企業抵禦風險、化解威脅，但同其他任何事物一樣，也 有利弊兩個方面。
採用的合適，它可以提高企業的競爭優勢；而採用的不恰當，則會損害 企業資源的合理配置，從而影響企業的競爭優勢。多元化戰略可能給企業帶來的風險包括 以下幾個方面： (1)系統風險。
企業進行多元化經營時，不可避免地要面對多種多樣的產品和各種各樣 的市場，這些產品在生產工藝、技術開發、營銷手段上可能不盡相同，這些市場在開發、 開拓、滲透、進入等方面也都可能有明顯的區別。企業的管理、技術、營銷、生產人員必 須重新熟悉新的工作領域和熟悉新的業務知識。 另外，由於企業採用多元化經營，規模逐漸擴大，機構逐漸增多，企業內部原有的分 工、協作、職責、利益平衡機制可能會打破，管理、協調的難度大大增加，在資源重新配 置和保證企業競爭優勢方面會遇到較大的挑戰。
企業若向新領域進軍，有可能決策失誤， 並且要早到失敗的風險，造成新的經營專案的失敗。 (2)資產分散化。企業在一定條件下，一定時期內所有的資源是一定的、有限的，如果 企業內生產經營單位過分分散，就容易失去原有主導產品、主營業務的競爭優勢，最終會 導致企業在原有主導產品或主營業務競爭中去市場和優勢。
(3)成本風險，即代價風險。通過多元化戰略來降低經營風險需要付出一定的代價。對 於互不相關的多元化或跨行業經營發展方式，人們不能誇大「把雞蛋放在不同籃子裡最安 全」。
因為，從更深層次考慮，放雞蛋的籃子也是用錢買的，是有成本的。如果把造籃子 或買籃子的成本考慮進去，可能許多企業還是選擇把雞蛋放在一個籃子裡。因此企業採用 多元化戰略要進行綜合比較。
3 客觀辯證地看待「專業化」經營與「多元化」經營的利弊 「專業化」經營儘管確實有時會面臨風險，但它集中在某一特定領域，特長突出，容 易達到較高的技術水平，能更好地滿足顧客的要求，並能準確把握顧客需求的變化。同 時，不能把「多元化」經營的優點絕對化。從國內外營銷的實踐來看，在激烈的市場競爭 中不符合規律、盲目的「多元化」經營常常不能抵禦市場風險。
多元化戰略又稱多種經營戰略，它是指企業同時生產和提供兩種以上基本經濟用途不 同的產品或勞務的一種戰略。實施多元化經營戰略，是企業適應外界環境壓力的一種防禦 措施，是在市場機制作用下企業謀求不斷髮展的一種手段，其目的是為了分散經營風險， 提供內部融通和調動資金的便利，充分挖掘利用企業經營資源的潛能，拓寬企業的發展空 間和領域，以便長期穩定地經營和追求最大經濟效益。正是因為這個原因，致使國內許多 企業盲目跟風，成功者不可勝數，失敗者亦不乏其例。
理論和實踐證明，相關性是多元化經營成功的關鍵因素，其成功率與各「元」之間在 技術、生產、銷售、採購和企業剩餘資源擁有量、企業進人行業的吸引力等要素是正相關 的。著名戰略管理學家邁克爾·波特教授的研究也表明，無關多元化的失敗率高達 70％以 上。那麼，江銅集團公司到底走不走多元化之路呢?
一個重要的判斷依據就是：你的核心競 爭力是否保持住，併發揮了應有的效果。所以，問題不是該不該搞多元化經營，而是如何 科學地搞多元化經營。
這是因為象江銅集團公司這樣以資源採掘為基礎的企業，當地下資 源枯竭時，職工及職工家屬不可能遷徙他鄉，多元化經營就成為企業數萬職工和家屬子孫 後代生存發展的一項大計，多元化經營是江銅集團公司從資源採掘行業向非資源採掘行業 滲透的一項重要戰略，也是企業從產品經營走上資本經營的重要途徑 值得注意的是，在現實中，我們在討論多元化經營時，往往並未指明多元化是一個法人企 業，還是一個分公司，或是一個企業集團。而這一點恰恰是至關重要的。筆者所說的相關 多元化，是指以江銅集團公司為核心企業的的多元化，而不是子公司、更不是分公司層次 的多元化，是多元化的企業集團和專業化的分公司、子公司模式。
因此，江銅集團公司在新的歷史發展時期首先要對經營範圍和經營重點作適當調整，該 做大的做大，該做強的做強，該扭轉的扭轉，該撤退的撤退，實行相關多元化發展戰略。 銅工業是江銅集團公司賴以生存和發展的主業和基礎，具體涉及到銅礦產資源開發、 銅冶煉和銅材加工。輔業是與銅礦的開採、冶煉、加工直接相關產品的生產經營和綜合利 用。
凡是與上述主業和輔業不相關產品的生產，都是純粹多元化經營，這是應該撤退和摒 棄的業務。 江銅集團公司實施相關多元化發展戰略，筆者個人認為可以考慮以下幾個方面的特 性：共同的技術、共同的勞動技能和勞動要求。
共同的分銷渠道、共同的**商和原材料 資源、相似的經營方法、相似的管理技能、互相補充的市場營銷渠道或者共同的消費者 等。根據這些特性，可以給江銅集團公司輔助產業和產品定位，做到有所為，有所不為， 該進則進，該退則退。建議公司以戰略性調整為契機，對所有產品進行分析和清理，按國 家的產業政策和對產品發展的支援度，鞏固一批已形成產業規模、效益、佔有一定市場份 額的產業，如冶煉、銅加工等。
對行業相近、有一定市場潛力的產業，可以以資產為紐帶 加大專業化重組力度，以期形成規模優勢，如多經企業。對無市場潛力，經營處於困境、 甚至難以為繼的產業，應快刀斬亂麻，做到該退則退，集中力量發展主導產業和優勢產 業，讓主產品在「專、精、特、新」上加快發展，在「突出主業，發展相關產業」的思想 指導下，把公司銅產品做大做強，使江銅集團公司成為市場經濟大潮中有色金屬行業的一 艘航空母艦。 4 多元化增長的前提是將主業做好 穩定而具有相當優勢的主營業務，是企業利潤的主要源泉和企業生存的基礎。
企業應 該通過保持和擴大企業自己所熟悉和擅長的主營業務，盡力擴大市場佔有率以求規模經濟 效益最大化，要把增強企業的核心競爭力作為第一目標。在此基礎上兼顧「一元化」與 「多元化」。世界上優秀的企業，在經營領域的選擇上，都首先確立了自己的核心業務(即 主營業務)，並以此為基礎，考慮多元化經營。
緊緊圍繞自己的核心業務，以與原核心業務 有關的一些特殊的技術、條件、管理或者資源為基礎，不斷推出新產品，使看好的市場越 做越大。因此，可以得出一個結論：即搞一些「多元化」經營(這是實現適應環境變化的一 個基礎)，又通過核心競爭力經營自己精通的主營業務的企業，對環境變化的適應和引導具 有更大的力量，能夠取得很好的發展效果。
國內外的營銷實踐也表明，那些擴充了業務範 圍，但仍緊緊地以自己的原有技術、管理特長為中心的企業，所取得經營成績比其他形式 的企業好。主業和核心競爭力才是企業的生命。一個企業商標形象和企業形象及在顧客心 目中的地位是依靠主業確立的。
如果主業和主導產品的信譽出了問題，肯定會影響企業的 其他產品。當然，新開發的業務或產品也會進一步鞏固原有的主導產品及主營業務的優 勢。總之，對於選擇多元化戰略的企業來說，意味著企業進入新的領域，新領域意味著陌 生，企業常常缺乏新領域充分知識、人才、經驗和相應的專長，因而風險較大。
有時需承 擔比在原來熟悉的主業領域更大的風險，而且在進人新領域之初，企業還不大可能迅速站 穩腳跟，也不大可能迅速取得高額回報以平衡新領域的風險。因此，企業在開始採用多元 化發展戰略時，需要主營業務提供雄厚實力和穩定保障來支援，這不僅僅是企業多元化發 展的前提，更是企業避免因多元化的風險而遭受滅頂之災的客觀要求。如果主營業務已經 陷人困境，欲用多元化使企業擺脫困境，企業不僅缺乏足夠的資源在新領域內建立新的優 勢，甚至還會使原來的經營領域受到連累而危及到企業的生存。
5 注意多元化經營中的文化整合 眾所周知，文化是企業經營中最基本的組成部分，從廣域的層面上講，文化解釋並影 響著企業運作的所有方面。經營多元化之後，往往會因為業務性質的差異而出現文化上的 差異和衝突，如果無法通過有效的措施使文化上達到融合，可能會因「內耗」導致兩敗俱 傷。海王是個典型的例子，海王原本想通過收購巨能鈣達到保健品和藥品的全面佈局。
然 而由於文化的衝突，結果不僅巨能鈣一落千丈，連海王也自身不保。因此文化整合對於多 元化之後整個企業集團能否真正地協調運作有著關鍵的影響。海爾就深明此道，在收購每 一個企業之後，總會首先對其進行海爾文化的複製移植，文化整合不完成，是絕對不會進 行下一步工作的，所以得到了良好的收效。
在文化整合過程中，應深入分析文化差異形成 的歷史背景，客觀地判斷其優劣利弊，判明文化融合的可能性。然後在此基礎上，吸收雙 方文化的優點同時擯棄其缺點，從而形成一種優秀的有利於企業戰略實現的文化，並實際 穩妥地推行，使之達到真正的融合狀態
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