1樓：匿名使用者
精益生產實施步驟
1、選擇要改進的關鍵流程 精益生產方式不是一蹴而就的，它強調持續的改進。首先應該先選擇關鍵的流程，力爭把它建立成一條樣板線。 2、畫出價值流程圖 價值流程圖是一種用來描述物流和資訊流的方法。
在繪製完目前狀態的價值流程圖後，可以描繪出一個精益遠景圖(future lean vision)。在這個過程中，更多的圖示用來表示連續的流程，各種型別的拉動系統，均衡生產以及縮短工裝更換時間，生產週期被細分為增值時間和非增值時間。 3、開展持續改進研討會 精益遠景圖必須付諸實施，否則規劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。
實施計劃中包括什麼(what)，什麼時候（when）和誰來負責（who），並且在實施過程中設立評審節點。這樣，全體員工都參與到全員生產性維護系統中。在價值流程圖、精益遠景圖的指導下，流程上的各個獨立的改善專案被賦予了新的意義，使員工十分明確實施該專案的意義。
持續改進生產流程的方法主要有以下幾種：消除質量檢測環節和返工現象；消除零件不必要的移動；消滅庫存；合理安排生產計劃；減少生產準備時間；消除停機時間；提高勞動利用率。 4、營造企業文化 雖然在車間現場發生的顯著改進，能引發隨後一系列企業文化變革，但是如果想當然地認為由於車間平面佈置和生產操作方式上的改進，就能自動建立和推進積極的文化改變，這顯然是不現實的。
文化的變革要比生產現場的改進難度更大，兩者都是必須完成並且是相輔相成的。許多專案的實施經驗證明，專案成功的關鍵是公司領導要身體力行地把生產方式的改善和企業文化的演變結合起來。 傳統企業向精益化生產方向轉變，不是單純地採用相應的「看板」工具及先進的生產管理技術就可以完成，而必須使全體員工的理念發生改變。
精益化生產之所以產生於日本，而不是誕生在美國，其原因也正因為兩國的企業文化有相當大的不同。 5、推廣到整個企業 精益生產利用各種工業工程技術來消除浪費，著眼於整個生產流程，而不只是個別或幾個工序。所以，樣板線的成功要推廣到整個企業，使操作工序縮短，推動式生產系統被以顧客為導向的拉動式生產系統所替代。
總而言之，精益生產是一個永無止境的精益求精的過程，它致力於改進生產流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，提高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產的同時也最大限度的降低庫存。
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2樓：匿名使用者
對於製造業客戶來說，其運營績效的評價要素，就是q（品質）、c（成本）、d（交期）、s（安全或者說現場），運營管理的所有努力，就是為了優化qcds的指標指數。 因此對於製造業客戶來說，在運營管理領域，尋求諮詢公司的幫助，比如找尋「lp精益生產」的輔導、」tpm」諮詢，或者「6sigma」、「6s」服務等等等等，其最終目的都是為了qcds指數的優化和提升。
對客戶來說，「lp精益生產」也好，「tpm、6sigma……」也罷，都是解決qcds指數優化的工具或手段，是「藥方」，而非「藥效」。舉一個例子，對一個病人來講，醫生用的是什麼「藥」不是我關注的，我關注的是這個藥下去之後，我的病能不能醫好---「藥效」。只有對醫生沒有信心的病人，才需要去了解醫生的這個「藥方」到底是什麼成份、多少含量等等，而醫生要建立起病患的信任，就必須精確深入研究瞭解「藥」的成分、性質、劑量、作用、***等等專業知識。
同理，諮詢行業常常被人們冠以「醫生」的美名，對製造業來說，qcds指標不夠優化，這是「病」，那麼諮詢公司要冶的病就是「優化qcds的指標指數」，至於諮詢公司是用「lp精益生產」，還是用「tpm/6sigma……」都不重要，重要的是最終qcds指數能否真正得以持久優化。 就像任何一種「藥」都不能包治百病一樣，不管是「lp精益生產」，還是「tpm/6sigma……」都是適用於解決qcds某一類問題的有效方式，現在都被冠以「全能全效」的萬能工具，更何況還有產生的文化和背景的差異，絕不能直接以「正宗」的名義照搬或嫁接，只能多相參照，相互借鑑，因地制宜，唯求實效。
立正顧問機構在近10年的諮詢實踐中，體現到這一點：即「lp/tpm/6sigma/6s/班組建設……」都只是「藥」，或者說是「藥」的成分，這是諮詢公司必須要研究開發的，是諮詢公司專業的體現，卻不是企業客戶要關注的重點，把諮詢公司內部要研究的專業概念，變成客戶需求的代名詞，實在是偷換概念、強客戶所難。
所以實施精益生產應該按步驟，分階段，有針對性的解決qcds的問題，一般的步驟是：
1、先解決人員意識的問題
2、從5s做起，讓全員養成良好的職業習慣
3、解決交貨期d的問題，因為如果不能準時交貨，成本c和品質q都會為他讓路
4、成本c的解決，根據企業的特點，選用lp或者tpm作為主要技術手段
5、品質q是為了建立一個持續改善提升的機制，是企業的更高追求。
3樓：活渣鄭老三
最好方式是請幾個日本顧問，或者是外部的諮詢公司。
但無論那種方式，其匯入方式都是以下模式：
1.組建精益小組
2.精益內容培訓
3.車間宣貫
4.精益推行方案
5.現場改善
6.價值流分析
7.流程優化
8.按需生產
如何推行精益生產
4樓：midina白羊
一,先培訓精益概念
二,實施
1．改進生產流程
精益生產利用傳統的工業工程技術來消除浪費，著眼於整個生產流程，而不只是個別或幾個工序。
（1）消除質量檢測環節和返工現象。如果產品質量從產品的設計方案開始，一直到整個產品從流水線上製造出來，其中每一個環節的質量都能做到百分百的保證，那麼質量檢測和返工的現象自然而然就成了多餘之舉。因此，必須把「出錯保護」（poka－yoke）的思想貫穿到整個生產過程，也就是說，從產品的設計開始，質量問題就已經考慮進去，保證每一種產品只能嚴格地按照正確的方式加工和安裝，從而避免生產流程中可能發生的錯誤。
（2）消除零件不必要的移動。生產佈局不合理是造成零件往返搬動的根源。在按工藝專業化形式組織的車間裡，零件往往需要在幾個車間中搬來搬去，使得生產線路長，生產週期長，並且佔用很多在製品庫存，導致生產成本很高。
通過改變這種不合理的佈局，把生產產品所要求的裝置按照加工順序安排，並且做到儘可能的緊湊，這樣有利於縮短運輸路線，消除零件不必要的搬動，節約生產時間。
（3）消滅庫存。把庫存當作解生產和銷售之急的做法猶如飲鴆止渴。因為庫存會掩蓋許多生產中的問題，還會滋長工人的惰性，更糟糕的是要佔用大量的資金。
在精益企業裡，庫存被認為是最大的浪費，必須消滅。減少庫存的有力措施是變「批量生產、排隊**」為單件生產流程（l－piece－flow）。在單件生產流程中，基本上只有一個生產件在各道工序之間流動，整個生產過程隨單件生產流程的進行而永遠保持流動。
理想的情況是，在相鄰工序之間沒有在製品庫存。實現單件生產流程和保持生產過程的流動性還必須做到以下兩點：同步一在不間斷的連續生產流程裡，必須平衡生產單元內每一道工序，要求完成每一項操作花費大致相同的時間。
平衡一合理安排工作計劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會兒過高，一會兒又過低。但是，在某些情況下，還必須保留一定數量的在製品庫存，而這個數量就取決於相鄰兩道工序的交接時間。
實施單件生產流程、同步和平衡這些措施，其目標是要使每項操作或一組操作與生產線的單件產品生產時間（tact time）相匹配。單件產品生產時間是滿足使用者需求所需的生產時間，也可以認為市場的節拍或韻律。在嚴格的按照tact time組織生產的情況下，產成品的庫存會降低到最低限度（在下面的。
個例子中，將會深入研究tact time）。
2．改進生產活動
僅僅對生產流程予以持續的改善，還不足以實現精益化生產，還要進一步改善生產流程中的個別活動，以更好的配合改進過的生產流程。在沒有或很少庫存的情況下，生產過程的可靠性至關重要。要保證生產的連續性，必須通過減少生產準備時間，機器檢修、待料的停工時間和減少廢品的產生。
（l）減少生產準備時間。減少生產準備時間一般的做法是，認真細緻地做好開機前的一切準備活動，消除生產過程可能發生的各種隱患。
·列舉生產準備程式的每一項要素或步驟；
·辨別哪些因素是內在的（需要停機才能處理）；哪些是創、在的因素（在生產過程中就能處理）
·儘可能變內在因素為外在因素；
·利用工業工程方法來改進技術，精簡所有影響生產準備的內在的、外在的因素，使效率提高。
（2）消除停機時間。全面生產維修（totalproductive maintenance，tpm）是消除停機時間最有力的措施，包括例行維修、預觀個性維修、預防性維修和立即維修四種基本維修方式。
例行維修--一操作工和維修工每天所作的維修活動，需要定期對機器進行保養。
**性維修--利用測量手四分析技術**潛在的故障，保證生產裝置不會因機器故障而造成時間上的損失。其意義在於未雨綢繆，防患於未然。
預防性維修--一為每一臺機器編制檔案，記錄所有的維修計劃和維修紀錄。對機器的每一個零部件都做好徹底、嚴格的保養，適時更換零部件，保證機器不發生意外故障。
立即維修--一當有故障發生時，維修人員要召z即來，隨叫隨到，及時處理。
由於在連續生產流程中，兩道工序之間少有庫存，若機器一旦發生故障，整個生產線就會癱瘓，因此消除停機時間對維持連續生產意義重大。tpm的目標是零缺陷、無停機時間。要達到此目標，必須致力於消除產生故障的根源，而不是僅僅處理好日常表現的症狀。
（3）減少廢品產生。嚴密注視產生廢品的各種現象（比如裝置、工作人員、物料和操作方法等），找出根源，然後徹底解決。此外，那些消除返工的措施也同樣有利於減少廢品的產生。
3．提高勞動利用率
提高勞動利用率，有兩個方面，一是提高直接勞動利用率，二是提高間接勞動利用率。
提高直接勞動利用率的關鍵在幹一人負責多臺機器，這就要求對操作工進行交叉培訓，交叉培訓的目的是使生產線上的操作工可以適應生產線上的任何工種。交叉培訓賦予了工人極大的靈活性，便於協調處理生產過程中的異常問題。實現一人多機的前提是建立工作標準化制度。
工作標準化是通過對大量工作方法和動作進行研究，以決定最有效和可重複的方法。工作時員工必須嚴格的按照標準化進行，其意義不僅在於直接勞動的利用率的提高，而且也提高了產品的質量，因為出錯保護和防止廢品產生等一系列技術措施的採用，確保了每一項操作只能按照惟一正確的方法進行。
在生產裝置上安裝自動檢測的裝置同樣可以提高直接勞動利用率。生產過程自始至終處在自動檢測裝置嚴密監視下，一旦檢測到生產過程中有任何異常情況發生，便發出警報或自動停機。這些自動檢測的裝置一定程度上取代了質量檢測工人的活動，排除了產生質量問題的原因，返工現象也大大減少，勞動利用率自然提高。
間接勞動利用率隨生產流程的改進和庫存、檢驗、返工等現象的消除而提高，那些有利於提高直接勞動利用率的措施同樣也能提高間接勞動率。庫存、檢驗、返工等環節所消耗的人力和物力並不能增加產品的價值，因而這些勞動通常被認為是間接勞動，若消除了產品價值鏈中不能增值的間接活動，那麼由這些間接活動引發的間接成本便會顯著降低，勞動利用率也相應得以提高。總而言之，精益生產是一個永無止境的精益求精的過程，它致力於改進生產流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，提高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產的同時也最大限度的降低庫存。
精益是一種全新的企業文化，而不是最新的管理時尚。由傳統企業向精益企業的轉變不能一蹴而就，需要付出一定的代價，並且有時候還可能出現意想不到的問題，讓那些熱衷於傳統生產方式而對精益生產持懷疑態度的人，能舉出這樣或那樣的理由來反駁。但是，那些堅定不移走精益之路的企業，大多數在6個月內，有的甚至還不到3個月，就可以收回全部改造成本，並且享受精益生產帶來的好處。
精益生產該如何實施到製造業中去？精益生產有什麼特點
1 精益生產實施到企業中，應該按一定的體系步驟施行，如果只是無體系的將其中部分的精益工具搬過來實施，效果有限並缺少持續性。企業要實施精益生產，應制定實施的步驟 計劃 企業自行制定或找專業顧問公司 按計劃確實落實執行。2 精益的特點 拉動生產 流動生產 均衡化 消除七大浪費 縮短週期時間等 這個相當專...
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jph 定義為小時工作量或單位時間工作量。當然不能單純靠平均值來計算。1 分析如下 單純產品jph 由其標準工時決定 最大產能由所有工序的最大瓶頸制約 2 工序jph 特指重點工序的小時產出 運用於重要工藝和重要裝置或特殊情況的工序 3 車間jph 特指整個車間的小時產出。4 產線jph 特指一條產...
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1 看板式生產方式 大量的庫存不但會讓成本高居不下 企業資金週轉困難，並且也很難看出問題在哪。看板式管理就是運用了精益生產的精髓。看板管理由客戶的合同訂單而啟動生產，所以不容易造成產品積壓，生產過程完全圍繞真正有效產出來進行。2 tpm全員生產維修 生產車間頻繁發生各種故障，會導致企業生產效率下降 ...